2019年3月12日晚，“CF40孫冶方悅讀會(huì )”第11期在北京舉行。中國金融四十人(CF40)學(xué)術(shù)顧問(wèn)、全國政協(xié)委員、中國證監會(huì )原主席肖鋼在悅讀會(huì )“中國大型商業(yè)銀行股改歷程”中分享了國有商業(yè)銀行股份制改革的三個(gè)爭議，以及他對國有銀行改革再出發(fā)的三點(diǎn)建議。

 

肖鋼指出，關(guān)于國有商業(yè)銀行股份制改革的爭議有三：要不要對銀行注資;要不要引進(jìn)外國戰略投資者;要不要搞“三會(huì )”，即股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )。他對這三個(gè)爭議分別做了分析。

 

肖鋼回顧稱(chēng)，當時(shí)對要不要注資爭議很大，因為國家缺錢(qián)的地方很多。而很多人對于資本注資的理解并不夠，注資不是免費的午餐，是要拿資本金要去創(chuàng )造價(jià)值，要有比較好的回報。從改革結果來(lái)看，已經(jīng)完成了這個(gè)目標。

 

第二個(gè)爭議是，應該引入外國戰略投資者還是讓民營(yíng)企業(yè)投資。肖鋼進(jìn)一步指出，因為國有銀行要引進(jìn)的是戰略投資者，而不是財務(wù)投資者，不是簡(jiǎn)單的引進(jìn)資金，而是要引進(jìn)銀行經(jīng)營(yíng)理念和管理經(jīng)驗與業(yè)務(wù)技術(shù)。民營(yíng)企業(yè)有錢(qián)，但不是干金融業(yè)的，對金融業(yè)沒(méi)有深刻的理解。我們需要的是戰略投資者，而不是財務(wù)投資者。為什么引進(jìn)國際一流銀行作為戰略投資者?因為我們搞股改并不僅僅需要引進(jìn)資本，更重要的是引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和管理技術(shù)。幾家大型銀行在引進(jìn)國外戰略投資者的過(guò)程中，確實(shí)學(xué)到了很多管理經(jīng)驗。

 

當時(shí)還普遍認為國有資產(chǎn)被賤賣(mài)了，也就是IPO之前的價(jià)格和IPO以后的價(jià)格存在價(jià)差。肖鋼指出，這兩個(gè)定價(jià)機制是不同的，IPO之前的定價(jià)需要戰略投資者承擔很多的不確定性與應盡的義務(wù)與責任，投資鎖定期較長(cháng)，即使上市后還要鎖定三年，需要它承擔風(fēng)險;IPO之后是市場(chǎng)詢(xún)價(jià)機制，價(jià)格高于上市前入股價(jià)格是正常的，而且在境外上市外國戰略投資者對于IPO價(jià)格形成起到了積極作用，因此，不能叫賤賣(mài)。

 

第三，要不要搞“三會(huì )”，即股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )，會(huì )不會(huì )削弱和妨礙黨的領(lǐng)導?當時(shí)國有銀行黨委書(shū)記、行長(cháng)、董事長(cháng)是一個(gè)人，引進(jìn)“三會(huì )”后，還要引進(jìn)獨立董事及外國董事，那么如何保證黨的領(lǐng)導?決策怎么來(lái)做?這是當時(shí)面臨的很具挑戰的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)十多年的改革，這些問(wèn)題都已經(jīng)解決了。肖鋼認為，對于黨員干部擔任董事長(cháng)，加強黨對銀行的領(lǐng)導，一些外國戰略投資者是認可的，同時(shí)在業(yè)務(wù)決策上，戰略投資者會(huì )堅持自己的意見(jiàn)，也有利于加強和改進(jìn)黨的領(lǐng)導。

 

肖鋼也提出了對國有銀行改革再出發(fā)的三點(diǎn)建議。

 

第一，深化金融供給側結構性改革。國有銀行需要全面轉變經(jīng)營(yíng)管理理念，從追求速度轉向追求質(zhì)量。

 

第二，進(jìn)一步推進(jìn)銀行治理體系改革。肖鋼表示，2008年國際金融危機發(fā)生以后，國外的戰略投資者基本上都撤出了。主要是因為金融危機爆發(fā)后，它們遭受?chē)乐匚�機，急需資金，且鎖定期也到了，所以紛紛撤資�，F在中國銀行業(yè)應當加快開(kāi)放，既要落實(shí)好已確定的開(kāi)放舉措，還應抓緊研究推出新的開(kāi)放舉措。在如何進(jìn)一步完善國有銀行的公司治理機制上，仍然有很多工作要做。

 

具體而言，肖鋼認為，國有大型商業(yè)銀行可以進(jìn)行混合所有制改革試點(diǎn)。試點(diǎn)既可以在集團層面進(jìn)行，也可以在大型商業(yè)銀行下面選擇一些子公司或者事業(yè)部制進(jìn)行，以吸引民營(yíng)資本包括國外資本共同規范公司治理機制;其次，改進(jìn)業(yè)務(wù)治理體系�，F在國有大型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)越來(lái)越復雜，既有事業(yè)部制，也有專(zhuān)營(yíng)部門(mén)，還有子公司和分支機構，需要協(xié)調推進(jìn)這些業(yè)務(wù)條線(xiàn)轉型升級;強化風(fēng)險管理和內控機制，實(shí)現境內外、表內外和母子公司集團并表的全面風(fēng)險管理;建立健全業(yè)務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng )新機制。

 

第三，加快走出去，增強國際競爭力。現在國有大型銀行走出去的機遇尚好。一方面，國際金融危機以來(lái)，雖然全球大銀行包括美國、英國、歐洲的大銀行，已經(jīng)從危機中復蘇，但是有一批老牌銀行現在仍然面臨很大的困難。另一方面，中國正在構建“一帶一路”，為國有大型商業(yè)銀行走出去提供了很好的歷史機遇。國有銀行應該加快走出去的步伐，布局海外市場(chǎng)，提升全球服務(wù)能力，全面構建走出去的金融服務(wù)體系。通過(guò)國有商業(yè)銀行走出去，也能深入推動(dòng)跨境人民幣業(yè)務(wù)發(fā)展，助推人民幣國際化。同時(shí)只有金融國際化，國際競爭能力增強，中國才能積極參與國際金融治理和規則制定。

 

來(lái)源:澎湃新聞

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

混改