由于在我國國民經(jīng)濟中的獨特地位和廣泛影響，國企改革始終是中國經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節和核心內容。目前推行的以所有制混合為典型特征的國企混改，一定程度上可以理解為過(guò)去幾十年國企改革若隱若現的“資本社會(huì )化”傳統邏輯的延續。國有企業(yè)先后經(jīng)歷了職工股份合作制和企業(yè)集團部分控股公司上市等改制形式。經(jīng)過(guò)幾年的試點(diǎn)探索和實(shí)踐總結，新一輪國企混改初步形成了“在國有資產(chǎn)管理體系上，通過(guò)重組或新建國有資本投資營(yíng)運公司作為‘政府和市場(chǎng)之間的界面’，‘隔離’國資委和實(shí)體企業(yè)，由此實(shí)現從以往‘管人管事管企業(yè)’向‘管資本’轉化”、“在經(jīng)營(yíng)實(shí)體層面，通過(guò)引入(民資背景的)戰投，形成主要股東之間分權控制格局”等改革方向。

如同任何領(lǐng)域的改革一樣，當國企混改步入深水區，不可避免地遇到種種現實(shí)的困難和潛在的阻力。那么，我們應該如何正確認識新一輪國企改革“混”和“改”的關(guān)系呢?

一個(gè)有效的國企改革方案毫無(wú)疑問(wèn)需要針對國企發(fā)展存在的問(wèn)題，對癥下藥，才能做到有的放矢，藥到病除。我們看到，國企改革當下推行以引入民營(yíng)資本背景的戰投形成所有制混合局面的混改，對于國企具有十分重要的實(shí)踐意義。

首先，通過(guò)引入民資背景的戰投作為新的制衡力量，建立主要股東之間的競爭關(guān)系，混改后的國企將建立一種自動(dòng)糾錯機制，可以一定程度上減緩以往國企所有權與經(jīng)營(yíng)權未能有效分離導致的監督過(guò)度問(wèn)題。面對盈利動(dòng)機明確的民資背景戰投強烈的權益訴求，混改完成后的國企將回歸到全體股東集體享有公司所有者權益的現代公司治理框架。這集中體現在對資產(chǎn)重組、戰略調整以及董事會(huì )組成等重大事項上，包括戰投在內的全體股東將在股東大會(huì )上按照投票表決的方式進(jìn)行最后裁決。如果相關(guān)議案將使戰投的利益受到損害，該議案在表決中無(wú)疑會(huì )因受到戰投的反對而流產(chǎn)�；旄囊�入戰投所建立的主要股東之間的競爭關(guān)系將成為一種自動(dòng)糾錯機制，實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權的有效分離。

其次，通過(guò)引入盈利動(dòng)機明確的民營(yíng)資本，混改將使民資的盈利目標和國企保值增值目標有機統一在一起，在不同股東之間形成只有“合作”才能“共贏(yíng)”的共識，由此有激勵從本公司實(shí)際出發(fā)建立長(cháng)效激勵機制，以解決代理沖突下經(jīng)理人激勵不足的問(wèn)題。

目前，很多國企正在積極推進(jìn)以“引入民資背景戰投，實(shí)現所有制的混合”為特征的國企混改。已經(jīng)完成混改的中國聯(lián)通等案例則用事實(shí)表明，混改確實(shí)有助于國企避免“一股獨大”等問(wèn)題。在引入BATJ等完成混改后，除了原控股股東聯(lián)通集團持股比例下降這一事實(shí)，在中國聯(lián)通的董事會(huì )組織中幾個(gè)主要戰投都委派了代表自己利益的董事。與混改前聯(lián)通集團一股獨大相比，混改后的中國聯(lián)通如果大股東聯(lián)通集團提出有損外部股東利益的議案，相信會(huì )遭到幾大戰投股東的一致反對�；旄挠纱耸怪袊�聯(lián)通形成一種基于股東之間競爭和力量制衡的制動(dòng)糾錯機制。與此同時(shí)，在引入BATJ后，以合作共贏(yíng)為目的的中國聯(lián)通主要股東們在如何有效激勵管理層和技術(shù)骨干問(wèn)題上很容易形成共識。員工持股計劃由此作為聯(lián)通混改方案一部分的推出水到渠成。

前面的分析一定程度表明，國企混改實(shí)踐中“混”對最終完成“改”的重要性。那么，對于目前艱難行進(jìn)中的國企改革，除了已經(jīng)明確的引入民資背景戰投的“混”，是否還存在其他更為根本和重要的途徑呢?

事實(shí)上，在我國國企改革的歷程中，在不同階段始終存在著(zhù)產(chǎn)權重要還是完善市場(chǎng)競爭環(huán)境重要的理論和實(shí)踐爭論。市場(chǎng)競爭環(huán)境的完善無(wú)疑是重要的，但通過(guò)引入戰投形成所有制的混合，把原來(lái)的國企改造成一個(gè)個(gè)有建立長(cháng)效經(jīng)營(yíng)管理機制的內在動(dòng)力的鮮活組織才是國企改革的突破口。只有政府相關(guān)職能機構簡(jiǎn)政放權對企業(yè)，“讓市場(chǎng)在配置資源中起決定力量方向”，形成巨大的內在市場(chǎng)需要，相關(guān)部門(mén)才可能推出順應上述變化的改革舉措。特別是對于很多處于競爭領(lǐng)域的國企，改革開(kāi)放以來(lái)民營(yíng)經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)形成競爭激烈的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，構成競爭領(lǐng)域國有企業(yè)改革的強大壓力和持續動(dòng)力。

更加重要的是，引入民資背景戰投實(shí)現的混改在相互競爭的股東之間將形成一種自發(fā)秩序，積極尋求構建反應和保障股東利益訴求的公司治理制度。例如，民資背景戰投為了避免大股東進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，隧道挖掘，造成對自身利益的損害，會(huì )強調重大事項需要在股東大會(huì )投票表決通過(guò)才能最終轉化為公司意志。由此會(huì )逐步形成平衡各方利益和保護股東權益的基本公司治理制度以及向管理層提供充分激勵的各種有效經(jīng)營(yíng)管理機制。而不是在政府一朝放權后，單純依靠那些國企“老總們”的有限經(jīng)驗和自覺(jué)約束，去建立各種適應市場(chǎng)變化的“充滿(mǎn)活力”的經(jīng)營(yíng)機制。

對于個(gè)別國企存在的“所處特定產(chǎn)業(yè)引入戰投”的現實(shí)困難，我們這里強調，引入戰投不是看中它的行業(yè)經(jīng)驗，而是看中它在明確的盈利動(dòng)機下形成的減緩“一股獨大”下監督過(guò)度的公司治理制度設計和從合作共贏(yíng)出發(fā)著(zhù)手長(cháng)效激勵機制推出的內在動(dòng)力。行業(yè)發(fā)展的戰略制定和高效實(shí)施完全可以通過(guò)市場(chǎng)化薪酬激勵下的市場(chǎng)化遴選管理團隊來(lái)實(shí)現。

使民資背景戰投愿意參加混改在經(jīng)濟學(xué)上是一個(gè)基本的激勵相容問(wèn)題。具體到國企混改實(shí)踐中，就是在滿(mǎn)足國企通過(guò)混改實(shí)現保值增值目的的同時(shí)，如何做到同時(shí)保障戰投的利益。

從目前已經(jīng)完成的國企混改實(shí)踐看至少存在以下兩種模式。一種是天津北方信托模式。北方信托成功引入日照鋼鐵控股集團有限公司等三家民營(yíng)企業(yè)新股東，合計受讓50.07%的股權。其中，持股18.30%的日照鋼鐵成為第一大股東，同時(shí)獲得推薦董事長(cháng)的權利。原第一大股東國資背景的泰達控股持股稀釋至17.94%，降為第二大股東。另一種是聯(lián)通模式。出于對處于基礎戰略性產(chǎn)業(yè)的中國聯(lián)通保留國資相對控股權的需要，在中國聯(lián)通完成混改后，聯(lián)通集團仍持有中國聯(lián)通的36.67%的股份。中國聯(lián)通混改被迫選擇“股權結構上國資占優(yōu)，但在董事會(huì )組織中戰投占優(yōu)”的模式來(lái)實(shí)現戰投的激勵相容。在混改后新組成的董事會(huì )中，5位分別來(lái)自百度、阿里、騰訊、京東等戰投的董事占到全部8名非獨立董事中的大多數。

在上述兩種模式下，戰投預期到自己的權益將受到保障，由此變得激勵相容，愿意參與混改。需要注意的是，“混”入聯(lián)通的BATJ也并非是來(lái)自通信行業(yè)，而“混”入北方信托的日照鋼鐵也并非來(lái)自金融行業(yè)。因此，民資背景的戰投是否愿意參加混改并非是是否來(lái)自相同產(chǎn)業(yè)的戰投力量足夠大的問(wèn)題，而是如何使其投資權益得到保障的激勵相容問(wèn)題。

新一輪國企改革的成敗對于我國以市場(chǎng)為導向的經(jīng)濟轉型的最終實(shí)現無(wú)疑至關(guān)重要。而國企改革的成功很大程度上依賴(lài)能否在國企改革實(shí)踐中堅持以“混”促“改”的既定方向。在國企混改實(shí)踐中，只有“混”，才能真正做到“改”。

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