第四批混改試點(diǎn)名單初定，超過(guò)100家企業(yè)將在重要領(lǐng)域和充分競爭領(lǐng)域推進(jìn)混合所有制改革，目前正在履行有關(guān)程序。

采訪(fǎng)了多家申報混改試點(diǎn)的企業(yè)，他們或主動(dòng)求變、或為危機倒逼，混改為企業(yè)提供了一條做強主業(yè)、激發(fā)活力、完善公司治理的路徑，但企業(yè)在實(shí)操過(guò)程中也面臨著(zhù)諸多難點(diǎn)與困境。

為何混改

“我們越來(lái)越感受到，單靠自己的力量是不夠的，更快、更好地推動(dòng)技術(shù)創(chuàng )新，發(fā)展智能高鐵，還需要和其他高科技企業(yè)加強合作。”北京全路通信信號研究設計院集團副總經(jīng)理邢毅表示，公司正在申報第四批混改試點(diǎn)，也已經(jīng)入選了國企改革“雙百企業(yè)”。

北京全路通信信號研究設計院集團是央企中國通號的二級子公司，這家企業(yè)為中國超過(guò)90%的高鐵線(xiàn)路提供核心控制裝備，并參與了肯尼亞蒙內鐵路、印尼雅萬(wàn)高鐵和歐洲匈塞鐵路等“一帶一路”項目，成為中國高鐵走出去的生力軍。

邢毅表示，打算通過(guò)引入戰略投資者來(lái)實(shí)現混合所有制改革，一是為了把外部有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，快速地將一些成熟的技術(shù)應用于高鐵;二是為了補短板，“我們的通信信號在全球很強，但電力和電氣化板塊比較弱，通過(guò)混改，把短板補上來(lái)，實(shí)現高質(zhì)量和可持續發(fā)展。”

國投生物科技投資有限公司也正在申報第四批混改試點(diǎn)，它是國投集團為發(fā)展前瞻性戰略性產(chǎn)業(yè)而成立的全資子公司，主要負責統籌國投集團生物能源業(yè)務(wù)的科研管理、投資經(jīng)營(yíng)管理。這樣一家成立不到兩年的年輕央企子公司，有著(zhù)提升規模和行業(yè)話(huà)語(yǔ)權、減輕經(jīng)營(yíng)壓力的迫切需求，也因包袱相對較小、阻力不大而擁有著(zhù)更好的改革條件。

早改革，早受益。國投生物相關(guān)負責人稱(chēng)，混改首先是為了做大做強主業(yè)，提升規模和影響力。通過(guò)混改，推動(dòng)國有資本與各類(lèi)社會(huì )資本的有效融合、相互促進(jìn)，進(jìn)一步聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，形成一定規模，提升行業(yè)話(huà)語(yǔ)權，突出專(zhuān)業(yè)化管理能力，提高國有資本運行效率，促進(jìn)國有資本保值增值。

混改也是擴大資本金來(lái)源、降低資產(chǎn)負債率的路徑。

上述負責人表示，通過(guò)實(shí)施混改引入戰略投資者，一方面將充分發(fā)揮各類(lèi)資本優(yōu)勢互補作用，為國投生物創(chuàng )造良好的外部環(huán)境和內部機制;另一方面，有利于國投生物擴充資本金來(lái)源，降低企業(yè)資產(chǎn)負債率，做好資金平衡，也符合國家對中央企業(yè)降杠桿、減負債的有關(guān)要求。

如何混改

隸屬于中國電科集團的杭州�？低�視數字技術(shù)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“�？低�視”)，本身就是一家混改企業(yè)�，F在，�？低�視申報第四批混改試點(diǎn)，意圖是在混改取得成效的基礎上，不斷探索和創(chuàng )新發(fā)展機制、管理機制、分享機制，使以有效激勵為核心的體制機制創(chuàng )新真正到位。

2001年11月，中國電科第52研究所下屬的浙江�？敌畔⒓夹g(shù)股份有限公司和自然人龔虹嘉分別出資255萬(wàn)元、245萬(wàn)元，以國有股比51%、自然人股比49%的混合所有制形式成立了�？低�視。與此同時(shí)，52所的28位員工也放下了事業(yè)單位的“鐵飯碗”，加入到新公司中。

2007年，龔虹嘉將所持有的16%股權轉讓給�？低�視當時(shí)的管理層及核心團隊，實(shí)現了員工持股。2015年9月，�？低�視《核心員工跟投創(chuàng )新業(yè)務(wù)管理辦法(草案)》獲得國資委批復，成為促進(jìn)�？低�視新業(yè)務(wù)創(chuàng )新發(fā)展的重要長(cháng)效激勵作方式。

在�？低�視互聯(lián)網(wǎng)視頻(螢石)、汽車(chē)電子、�？禉C器人及其他創(chuàng )新業(yè)務(wù)上，公司和員工以6:4的股權比例共創(chuàng )子公司，使一大批核心員工和技術(shù)骨干成為與公司創(chuàng )新業(yè)務(wù)共擔風(fēng)險、共享收益的“事業(yè)合伙人”。

而且，在此前的2012年、2014年和2016年，�？低�視連續實(shí)施三期限制性股票計劃。公司激勵的對象更傾向于基層骨干員工，激勵范圍覆蓋了員工4654人次，受激勵員工分別占上一年公司員工人數的9%、12%和19%。

如今，�？低�視已發(fā)展成為全球安防行業(yè)龍頭，連續七年蟬聯(lián)IHS全球視頻監控市場(chǎng)占有率第1位。

國有企業(yè)以混改為契機，將實(shí)現國有資本有進(jìn)有退。而寶鋼氣體的混改，就是國有資本戰略性的“退”。

寶鋼氣體由中國寶武下屬寶鋼金屬有限公司100%全資發(fā)起成立。據了解，氣體業(yè)務(wù)雖仍有一定的成長(cháng)空間，但面對激烈競爭，寶鋼氣體需在未來(lái)三年計劃投資超過(guò)120億元。作為中國寶武的非核心業(yè)務(wù)，無(wú)法獲得來(lái)自集團內部有力的資源投入和配置，產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要引入有實(shí)力的投資者。

2018年8月，寶鋼金屬通過(guò)上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所對外公開(kāi)轉讓寶鋼氣體51%控股權。

去年11月舉行的國資委混改通氣會(huì )上，寶鋼金屬總經(jīng)理助理、寶鋼氣體董事李長(cháng)春表示，這是以資本最大增值為目標實(shí)施出讓控股權的混改，充分按照市場(chǎng)規律運作，以企業(yè)價(jià)值和股東回報最大化為原則，成功實(shí)踐了國有資本投資公司試點(diǎn)中資本“融投管退”全流程業(yè)務(wù)運作，為中國寶武后續混合所有制改革提供有益經(jīng)驗。

推進(jìn)企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)機制轉換

作為一項重大產(chǎn)權制度改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟必然涉及一系列深層次的矛盾和問(wèn)題，以及一系列配套制度改革。

對央企和地方國企而言，并不是想混改就能混改。央企集團層面的混改需由國資委審批，央企子企業(yè)的混改需集團審批并報國資委備案，地方國企混改則需要地方政府審批。

去年全國兩會(huì )期間，中化集團董事長(cháng)寧高寧表示，集團層面的混合所有制改革，中化集團有這個(gè)愿望。但是，中化集團能不能做集團層面的混改是由國資委決定審批的�？陀^(guān)上看，集團層面的混改在技術(shù)層面比較容易解決，更重要的是政策層面的。

邢毅表示，員工持股試點(diǎn)的數量更少，政策文件的要求是嚴控范圍強化監督、防止一哄而上。審批的過(guò)程比較漫長(cháng)，比如北京全路通信信號研究設計院是去年9月份報批，目前能否被納入試點(diǎn)還沒(méi)有獲得明確批文。

一位國資人士表示，在國資委的一場(chǎng)雙百企業(yè)交流座談會(huì )上，多家企業(yè)提出了推行員工持股的愿望，希望上級能簡(jiǎn)化流程減少審批。在場(chǎng)的國資委領(lǐng)導回應稱(chēng)，員工持股原則上是國資委來(lái)批，如果特別急迫，可以由集團來(lái)批，但是由集團黨委承擔責任。

對于這種審批制，一直存在多種聲音。全國政協(xié)經(jīng)濟委員會(huì )副主任、中央財辦原副主任楊偉民曾直言，“混合所有制改革已經(jīng)上升到基本經(jīng)濟制度重要實(shí)現形式的高度，對這種方向明確的改革，沒(méi)有必要搞試點(diǎn)，沒(méi)有必要審批后再改革，不要把改革搞成審批制。”

中國企業(yè)研究院首席研究員李錦表示，發(fā)改委、國資委都在抓混改，可在操作方面政策與運行機制不足�；旄氖钦�府部門(mén)主導，企業(yè)是執行主體而不是改革的決策主體，改革的措施都需要上級審批，所以推動(dòng)混改，應該讓企業(yè)掌握主動(dòng)權和決策權。

在國資委研究中心研究員周麗莎看來(lái)，混合所有制改革并不是靈丹妙藥，并不是股權上實(shí)現了混改就可以坐享其成。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，基本政策已經(jīng)明確，但是關(guān)鍵在于細則，成敗也在于細節，因此在推動(dòng)混合所有制改革的過(guò)程中，方法要穩妥、節奏要有序。

在員工持股方面，實(shí)操層面的難題也不少。國企改革專(zhuān)家、上海天強管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理祝波善曾稱(chēng)，國企員工持股是一場(chǎng)“小心翼翼的改革”，對國企員工持股劃定了多條“硬杠杠”，試點(diǎn)范圍也較小。

此外，“骨干持股”中的骨干員工如何界定、股權激勵如何與現有的績(jì)效考核體系結合、如何與員工的行政級別晉升體制相協(xié)調等，都需要在實(shí)踐中不斷探索和完善。

4月16日，國資委秘書(shū)長(cháng)、新聞發(fā)言人彭華崗在國新辦新聞發(fā)布會(huì )上表示，“混”是第一步，“改”才是真正要做的工作，要通過(guò)混合所有制改革，真正推進(jìn)企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)機制的轉換。隨著(zhù)股權結構的調整，使治理結構更加科學(xué)，經(jīng)營(yíng)機制更加高效靈活，這方面的工作可能下一步要下更大的功夫，包括職業(yè)經(jīng)理人制度，包括中長(cháng)期激勵，包括市場(chǎng)化、差異化的薪酬等等，都應該在混合所有制企業(yè)里面大力推進(jìn)。

來(lái)源:第一財經(jīng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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