國企改革觀(guān)察者不難發(fā)現，國企改革在沿著(zhù)“引入民資背景戰投，實(shí)現所有制混合”的混合所有制改革這一條思路推進(jìn)的同時(shí)，似乎還同時(shí)并行著(zhù)另外一條若隱若現的國企改革思路。那就是通過(guò)并購重組實(shí)現的國有資源的重新組合和國資產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)化。例如，南車(chē)和北車(chē)于2015年合并為“中車(chē)”，寶鋼和武鋼于2017年合并為“寶武”，中核與中核建于2018年合并為新的中核，等等。最近甚囂塵上的則是中船集團(南船)和中船重工(北船)的“南北船”合并。如果我們把前一種國企改革思路稱(chēng)為“混”，也許可以把后一種思路稱(chēng)為“并”。

對于完成的國企并購重組案例中，我們不難觀(guān)察到，“并”在減少?lài)�企之間的惡性競爭，消除過(guò)剩產(chǎn)能等方面可能發(fā)揮的積極作用。例如，南車(chē)和北車(chē)合并的一個(gè)重要考量在于減少?lài)�企之間的惡性競爭，提升中車(chē)整體的國際競爭力;而在經(jīng)濟下行，鋼鐵行業(yè)面臨嚴重產(chǎn)能過(guò)剩的現實(shí)背景下，為了提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)的總體競爭能力和集中度，淘汰落后的產(chǎn)能，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)轉向高端產(chǎn)品和精加工產(chǎn)品，寶鋼和武鋼合并為“寶武”似乎水到渠成;而對于據市場(chǎng)傳言正在積極醞釀的南北船合并，我們同樣似乎并不難找到“船舶在全球造船業(yè)深度探底、震蕩下，如何更快更好地產(chǎn)能去化、加快結構升級成為中國造船行業(yè)能否實(shí)現彎道超車(chē)的關(guān)鍵。對比韓國等造船強國，中國造船業(yè)集中度仍有較大的提升空間，重組整合是大勢所趨”等現實(shí)理由。

我們的問(wèn)題是，既然國企通過(guò)并購重組實(shí)現的“并”存在上述諸多好處，那我們?yōu)槭裁催�要像本文的標題一樣強調，國企改革，與其“并”，不如“混”呢?

首先，“并”形成的暫時(shí)的或局部的壟斷產(chǎn)業(yè)結構所帶來(lái)的高額(壟斷)利潤，掩蓋了國企面臨的真正需要解決的體制轉化問(wèn)題，從長(cháng)遠看不利于國企經(jīng)營(yíng)體制的轉化和管理效率的提升。

一個(gè)典型例子來(lái)自最近頻繁在媒體曝光的天津渤海鋼鐵。面對應對全球金融危機刺激政策后出現的鋼鐵等行業(yè)的嚴重產(chǎn)能過(guò)剩，國務(wù)院于2009年3月發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調整和振興規劃》，希望力爭到2011年，全國形成幾個(gè)產(chǎn)能在5000萬(wàn)噸以上的特大型鋼鐵企業(yè)，形成若干個(gè)產(chǎn)能在1000～3000萬(wàn)噸級的大型鋼鐵企業(yè)。在上述規劃的指導下，天津市政府于2010年將天津鋼管、天津鋼鐵集團有限公司、天津天鐵冶金集團有限公司、天津冶金集團有限公司等4家國有企業(yè)合并組成渤海鋼鐵。在上述4家企業(yè)實(shí)現財務(wù)并表后的2014年，渤海鋼鐵進(jìn)入美國《財富》雜志評選的世界500強企業(yè)榜單，排名第327位。2015年渤海鋼鐵在上述榜單的排名進(jìn)一步從327名上升到304名。

按照相關(guān)媒體的報道，4家合并組成渤海鋼鐵的企業(yè)都是“老國有企業(yè)的底子”，“在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道等，尤其是人事安置，均讓人頭疼”，“各子公司獨立運營(yíng)，協(xié)調起來(lái)頗費工夫”。四家不同的企業(yè)從形式的合并到真正的整合，實(shí)現最初預期的并購“協(xié)同效應”，形成強大合力顯然并非一日之功。然而，對于渤海鋼鐵，既“幸運”又“不幸”的是，在成立后不僅作為國有企業(yè)享有政府提供的隱性擔保和財政背書(shū)，同時(shí)又有“全球500強”光環(huán)籠罩，天津幾乎所有銀行一時(shí)間紛紛向渤海鋼鐵伸出了“貸款”的橄欖枝，其授信額度按照媒體統計一度達到1000億元。在數量龐大，而且成本相對低廉的資金支持下，渤海鋼鐵不可避免地走向快速擴張的道路，把對于國企而言更為重要和根本的體制轉換問(wèn)題遠遠拋在了腦后。

這里需要提醒讀者注意的是，500強排名不一定能說(shuō)明企業(yè)的綜合實(shí)力和地位。近兩年來(lái)，不僅有很多類(lèi)似渤海鋼鐵的“500強”企業(yè)陷入了債務(wù)違約的例子，而且還存在為數不少的上榜企業(yè)上榜營(yíng)業(yè)收入大幅超過(guò)審計報告中數據的情形(參見(jiàn)《“混亂”的中國企業(yè)500強評選》，作者：姚本)。按照姚本先生的觀(guān)察，“國資背景的煤炭、鋼鐵、有色等500強巨頭，絕大部分是整合而來(lái)的”。而除了貿易，甚至直接虛報，和“并”同義的整合成為姚本先生眼中的“500強速成指南”。

相比引入民資背景戰投，進(jìn)行所有制混合費時(shí)費力相比，操作相對簡(jiǎn)便的同類(lèi)型企業(yè)的并購重組，看似直接可以實(shí)現“做大”國企的目的。而渤海鋼鐵案例用事實(shí)從反面的教訓告訴我們，國企并不能簡(jiǎn)單通過(guò)“并”而“做大”，要想“做大”，首先需要“做強”。

第二，國企被“并”遮掩起來(lái)的經(jīng)營(yíng)體制轉換問(wèn)題最終依舊需要依靠“混”來(lái)解決。渤海鋼鐵同樣成為在靠“并”無(wú)法完成國企改革任務(wù)后，不得不尋求“混”的幫助的典型例子。2015年底以來(lái)，快速擴張后的渤海鋼鐵陷入了嚴重的債務(wù)危機，105家銀行金融機構參與的負債高達1920億元。渤海鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)隨之陷入困境。

在解決渤海鋼鐵債務(wù)危機問(wèn)題上，天津國資系統首先想到的是于2016年4月把經(jīng)營(yíng)狀況相對尚好的天津鋼管從渤海鋼鐵中剝離出來(lái)，變?yōu)樘旖蚴袊�資委直管企業(yè)。我們看到，在經(jīng)歷了短暫的6年的“合”之后，天津鋼管和其他三家再次進(jìn)入到“分”的狀態(tài)。聯(lián)想到歷史上很多原本一家的國企為了提高競爭活力，改善經(jīng)營(yíng)效率，把這些企業(yè)分為不同的企業(yè);在時(shí)隔多年之后，為了實(shí)現“做大”國企的目的，又把它們以“拉郎配”的方式重新合并起來(lái);而如今，鑒于嚴重的債務(wù)危機和無(wú)法實(shí)現的體制轉換預期的現狀，又不得不被迫再次把它們分開(kāi)。我們不僅感慨，以“改革之名”的國企分分合合幾時(shí)休啊。

從天津地方國資委對天津鋼管和渤海鋼鐵推出的新舉措來(lái)看，我們可以概括為以下兩個(gè)方面。一方面，在實(shí)體經(jīng)濟層面，把目前的渤海鋼鐵系列企業(yè)總負債2400億元分為鋼鐵主業(yè)、非鋼主業(yè)兩個(gè)平臺予以處置。其中鋼鐵主業(yè)引入民資背景的德龍鋼鐵做戰投，進(jìn)行混合所有制改革;另一方面，在國有資產(chǎn)管理體制上，天津國資委將所持有的天津鋼管的股份全部劃撥給天津國有資本營(yíng)運平臺的津聯(lián)全資子公司渤海國資，實(shí)現國資管理系統從“管企業(yè)”向“管資本”的轉化。

我們知道，以“混”為特征的新一輪國資國企改革目前主要在兩個(gè)層級上平行展開(kāi)。其一是在國有資產(chǎn)管理體制層面上完成從“管企業(yè)到管資本”的監管職能轉變。原來(lái)“管人管事管企業(yè)”的國資委通過(guò)改組和新建作為“政府與企業(yè)界面”的投資運營(yíng)機構來(lái)參與實(shí)體企業(yè)的投資和資本營(yíng)運，實(shí)現“國有資產(chǎn)的資本化”和所有權與經(jīng)營(yíng)權的有效分離。其二是在作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體的國企層面在公司制改造的基礎上，進(jìn)一步通過(guò)引入戰略投資者，實(shí)現所有制的混合，改善公司治理，建立現代企業(yè)制度。我們看到，天津地方國資委在對天津鋼管和渤海鋼鐵的改革思路在經(jīng)歷了“并”帶來(lái)的種種困頓后目前正沿著(zhù)上述“混”思路推進(jìn)和展開(kāi)的。

在一定意義上，天津市地方政府的上述實(shí)踐為我們在本文所強調的國企改革與其從“并”不如“混”提供了很好的例證。事實(shí)上，只有通過(guò)“混”，才能把盈利動(dòng)機明確的民資背景戰投引入，形成主要股東之間的競爭，從而自動(dòng)糾錯機制，一方面形成所有權與經(jīng)營(yíng)權的有效分離，另一方面則實(shí)現經(jīng)營(yíng)機制的轉換，建立長(cháng)效激勵機制。如同只有保持持續的對外開(kāi)放，為改革提供源源不斷的外在壓力和內在動(dòng)力，才能使改革持續深入推進(jìn)一樣，我們認為，只有不同所有制的“混”，才能實(shí)現經(jīng)營(yíng)機制轉換的“改”，只有“混”，才能帶來(lái)真正的“改”。而“并”只能解決國企改革一時(shí)之痛，要想從根本上解決國企經(jīng)營(yíng)機制轉換問(wèn)題，只能通過(guò)“混”來(lái)實(shí)現。因而在國企改革路徑選擇上，我們強調，與其“并”，不如“混”。

被稱(chēng)為“央企混改第一股”的中國聯(lián)通為通過(guò)“混”而實(shí)現經(jīng)營(yíng)機制轉化“改”提供很好的例證�；旄耐瓿珊�，BATJ和中國人壽等戰投共擁有混改后的中國聯(lián)通董事會(huì )8名非獨立董事中的5名，創(chuàng )立了“股權結構上國資占優(yōu)，但在董事會(huì )組織中戰投占優(yōu)”的所謂“聯(lián)通混改模式”。而之前即使在國有控股的上市公司中，甚至連非國有的機構投資者委派董事的情形都鳳毛麟角，更無(wú)法想象其委派董事會(huì )占到大多數。中國聯(lián)通董事長(cháng)王曉初先生在4月23日舉辦的5G創(chuàng )新峰會(huì )上表示，在混改后，中國聯(lián)通無(wú)論思想、風(fēng)氣還是機制都發(fā)生了變化。讓我們這里大膽設想一下，如果當初中國聯(lián)通不是通過(guò)引入BATJ進(jìn)行混改，而是走與中國電信等的合并之路，那我們今天看到的又會(huì )是怎樣的聯(lián)通呢?當然歷史無(wú)法假設。

需要說(shuō)明的是，今天一些國企所進(jìn)行的“并”看起來(lái)也并非像想象的那樣一無(wú)是處。我們注意到，通過(guò)并購重組產(chǎn)業(yè)相近或相關(guān)的國企，直接減少?lài)�資委直管的國有數量。這為未來(lái)把剩余的國有控股集團公司改組或重建為作為“政府和實(shí)體企業(yè)界面”的資本營(yíng)運公司創(chuàng )造了積極條件，最終將有利于實(shí)現國資管理體系從“管企業(yè)”向“管資本”轉化的目的。

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