隨著(zhù)國企從“形式意義上的混改”加快向“實(shí)質(zhì)意義上的混改”邁進(jìn)，2019年混改強調“要深化混合所有制改革的內涵，更加注重混改的質(zhì)量和效果”。

混改成敗標準和突破口

導讀：

●公司業(yè)績(jì)有沒(méi)有提升?

●股東回報有沒(méi)有增加?

●經(jīng)營(yíng)活力和潛力有沒(méi)有被激發(fā)?

中國企業(yè)以混改為中心的深化改革行動(dòng)，在2018年開(kāi)始加速，2019年進(jìn)入了快車(chē)道。天津、山東、浙江、山西都成批次地推出了混改的項目清單，每個(gè)省都包含幾十、上百的擬混改企業(yè)，同時(shí)國務(wù)院國資委確定的404家進(jìn)入“雙百工程”名單的企業(yè)，也將在2019年展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的混改工程。

可以預見(jiàn)在未來(lái)的三年內，越來(lái)越多的中央企業(yè)和地方國資都會(huì )在更大范圍內、更深程度上通過(guò)混合所有制改革來(lái)推動(dòng)新的國資系統性改革。

混改確實(shí)對正處于轉型升級的中國很重要，對于國有企業(yè)改革很重要，但當全國上下一起沖進(jìn)混改浪潮的時(shí)候，有一個(gè)問(wèn)題不能被遺忘，那就是“如何評判一個(gè)混合所有制改革的成敗呢?混改的成功標準是什么?”

一、混改成敗標準的兩個(gè)誤區

十八屆三中全會(huì )提出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。從中石化加油站系統的混改開(kāi)始，到云南白藥、中國聯(lián)通、東航物流等有全國影響力的改革案例，再到天津建工、山東交運、中國電信翼支付等在區域和行業(yè)內有重要影響的企業(yè)混改項目，不斷擴大的混改企業(yè)群正在豐富混改實(shí)踐，與此同時(shí)，大家都在思考：“究竟何種混改實(shí)踐才算理想中的最優(yōu)實(shí)踐?怎樣的混合企業(yè)才是成功混合的企業(yè)?”觀(guān)點(diǎn)林林總總，拿來(lái)“曬曬”，我們一起做個(gè)評判。

誤區一：以“姓氏”為標準

有人認為，如果一家國企，通過(guò)混改出讓了大部分股權給混改戰略投資者，特別是民營(yíng)企業(yè)，就是讓這家公司改了姓。比如云南白藥，通過(guò)引入民營(yíng)資本實(shí)現了對等持股，但引來(lái)很多關(guān)于這個(gè)云南老牌國企是姓“國”還是姓“私”的爭議。

反過(guò)來(lái)也是，2018年由于證券市場(chǎng)指數的滑坡，一些民營(yíng)上市公司由于流動(dòng)性危機引入了國企股東，社會(huì )上又響起“國進(jìn)民退”的爭議。有人堅信姓“公”不能改為姓“私”，有人認為姓“私”更有效率。到今天為止，以所有權來(lái)劃分企業(yè)姓氏，以姓“公”姓“私”來(lái)界定混改方向的思想，仍然在很多層面上影響混改的進(jìn)程。

誤區二：以“數量”為標準

混合所有制經(jīng)濟是國資改革大趨勢，但是如果將混改變成一種時(shí)尚的概念，成為一種任務(wù)和口號，成為一種各個(gè)地方的新型比賽項目，這個(gè)時(shí)候，對于混改成敗的衡量標準，可能就會(huì )變成數字化的指標：某某省完成了多少個(gè)企業(yè)混改，某某地方今年混改經(jīng)濟比例提升了多少，某某企業(yè)同時(shí)鋪開(kāi)多少家下屬公司的混改，等等。

以數量為標準的混改，帶來(lái)的直接效果是環(huán)環(huán)督辦、層層加壓，規定在一定時(shí)間內必須完成混改項目數量，而顧不上考慮產(chǎn)業(yè)的規模、企業(yè)的大小、投資人的匹配程度、公司的戰略前景等關(guān)鍵性問(wèn)題。

二、考驗混改成敗的試金石

從國資國企改革的角度來(lái)看混合所有制經(jīng)濟，什么才是我們最終追求的目標呢?回到推進(jìn)混改的初心，中國需要的是將市場(chǎng)化的機制與國有企業(yè)規范化的體制有效結合，通過(guò)機制、體制創(chuàng )新找到國企新發(fā)展的升級版模式。所以，考驗一家企業(yè)混改最終成敗的因素，是這家公司的業(yè)績(jì)有沒(méi)有提升，股東回報有沒(méi)有增加，經(jīng)營(yíng)活力和潛力有沒(méi)有獲得激發(fā)這三條核心。

1、成功混改需要業(yè)績(jì)提升

本輪混改已經(jīng)進(jìn)行了兩三年時(shí)間，有些混改企業(yè)的業(yè)績(jì)表現還沒(méi)有得到釋放，但已經(jīng)有數據可以對混改績(jì)效進(jìn)行評判。2014年，中石化加油站系統在中央企業(yè)中率先響應混改政策，重組成立了中石化銷(xiāo)售公司，吸引了二十余家外部股東，共同組建了新型的公司治理體系。

三年過(guò)去了，在同期外部石油價(jià)格持續走低的環(huán)境下，中石化加油站體系依靠這些外部股東引進(jìn)的資源，通過(guò)非油品銷(xiāo)售實(shí)現了40%以上的年增長(cháng)率。這就是混合所有制經(jīng)濟帶來(lái)的直接業(yè)績(jì)提升，也直接印證了混改能夠通過(guò)資源對接的方式推動(dòng)國企的成長(cháng)。

目前，混改中的中石化銷(xiāo)售公司已經(jīng)進(jìn)入了向資本市場(chǎng)進(jìn)軍的第二階段，展現出持續成長(cháng)的勢頭。

相反，一些已經(jīng)完成混改的公司并沒(méi)有直接帶來(lái)業(yè)績(jì)的提升。企業(yè)引進(jìn)的股東市場(chǎng)知名度不低，但是缺少給企業(yè)提供的除資金外的實(shí)質(zhì)性資源對接;同時(shí)，企業(yè)內部除了股東層面發(fā)生變化外，經(jīng)營(yíng)還是老樣子，干部還是老路子。

這樣的公司，除了賺些知名度，其他方面沒(méi)有太大改變，這并不能算作成功的混改。需要重申的是，混改不是萬(wàn)能的，尤其是停留在股權層面的混改，更不能保證提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。對此，混改企業(yè)在準備期應格外重視。

2、成功混改需要股東回報

第二條成功標準，需要各個(gè)參與股東共同獲得回報，需要一個(gè)多贏(yíng)的結果，而不是零和博弈，一買(mǎi)一賣(mài)了之。大家都知道混改時(shí)重在“改”而不在“混”，但是這一改革是從“混”開(kāi)始的，就必須把“混”的事情拎清。

混改當中至少涉及三個(gè)重要當事者，一是國有股東，二是外部投資者或民營(yíng)股東，三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)層。

如果說(shuō)一家企業(yè)混改成功了，需要這三方都感覺(jué)價(jià)值增加。國有股東不僅得到了國有資產(chǎn)的增值，還在更大范圍內樹(shù)立了激活體制機制的樣板;民營(yíng)股東出了錢(qián)、出了資源，要能夠得到業(yè)績(jì)回報，同時(shí)要有足夠的管理發(fā)言權，對混改企業(yè)長(cháng)期堅定信心;同樣，經(jīng)營(yíng)管理層要得到物質(zhì)的回報，同時(shí)要有對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展貢獻更大力量的動(dòng)力。

這三個(gè)價(jià)值增長(cháng)結合在一起，才能說(shuō)是成功的混改。用這個(gè)標準來(lái)衡量，有一些混改項目并不能說(shuō)是成功的。

★比如，以“甩包袱”為基本出發(fā)點(diǎn)的混改，通過(guò)出讓大部分股權，借助混改把多年積累的問(wèn)題全部扔出去，對企業(yè)未來(lái)不管不顧，對企業(yè)的職工隊伍漠然處之。

這樣的混改，一旦變成一家盈而多方虧，最終的結局難以定論。再比如，不恰當的混改股比設計，將民企變成了股東卻難以開(kāi)展實(shí)際管理和干預，企業(yè)成為內部控制的三不管地帶，這個(gè)結果顯然也不是國資或民資所希望的。

3、成功混改需要活力倍增

一個(gè)企業(yè)的股權改革，在任何時(shí)候發(fā)生，都會(huì )對企業(yè)的成長(cháng)和生命產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。國企混改和股權多元化，能夠為國企的機制創(chuàng )新帶來(lái)突破口，所以混改不能只是法律層面的股權改革，更應該是國企內在機制的改革創(chuàng )新，應該是干部隊伍的提升和激活�；旄哪軌蛑苯赢a(chǎn)生的是一個(gè)富有活力的組織、新的面孔和不同的思考方式。

中國聯(lián)通的混改就是這方面改革配套相對到位的典型。這家公司引入了包括騰訊在內的多家社會(huì )資本后，并沒(méi)有原地不動(dòng)，而是通過(guò)五大工程來(lái)激活內部機制。建立市場(chǎng)化用人機制、機構精簡(jiǎn)、雙創(chuàng )改革、全生產(chǎn)場(chǎng)景劃小承包改革、員工持股，這幾項涉及數萬(wàn)員工的深層次改革，幫助中國聯(lián)通在2018年實(shí)現了效益的持續增長(cháng)，公司活力大為提高。

與此對比，一些國企混改后，干部機制沒(méi)有變化，市場(chǎng)化用工沒(méi)有推進(jìn)，內部分配難以調整，組織機構維持原樣，這種換湯不換藥的表面文章，于企業(yè)不利，于改革無(wú)益。

中國聯(lián)通引入多家社會(huì )資本后，通過(guò)五大工程激活內部機制。圖為2019年全國兩會(huì )新聞中心首次由中國聯(lián)通實(shí)現了5G全方位服務(wù)

三、混改企業(yè)的機制革新

那么，如何在“改”這個(gè)實(shí)質(zhì)性環(huán)節上取得突破?一些混改企業(yè)混而不改的原因是什么呢?

1、機制改不動(dòng)的“老”病因

一些混改企業(yè)只有形式上的股權多元化，沒(méi)有推進(jìn)實(shí)質(zhì)性混改的核心原因是“五老”：董事會(huì )老擺設，上級管理老辦法，干部觀(guān)念老路數，一把手老模式，員工老習慣。就是這“五老”聯(lián)手，把原來(lái)挺好的改革和“婚姻”搞砸了。

(1)先說(shuō)說(shuō)董事會(huì )。

全資企業(yè)，一股獨大，董事會(huì )容易形同虛設�；旄暮髮�(shí)現了股東多元化，那么按照公司治理原則，就需要把董事會(huì )做實(shí)，真正讓董事會(huì )為決策負責。

這個(gè)事情的難度在哪兒呢?

因為現在董事會(huì )治理的很多內容都只有原則的描述，就像《公司法》里那幾句，沒(méi)有可供管理實(shí)踐應用的細節指導，所以很多混改企業(yè)簽訂的章程里，沒(méi)有詳細的治理細節規定。

★比方說(shuō)，讓董事如何深入企業(yè)?兼職董事如何兼顧企業(yè)?董事如何與高管層討論?股東和董事如何溝通?這些問(wèn)題的細節答案沒(méi)有，董事會(huì )就增加幾個(gè)外部投資者名額，依然只是一個(gè)定期投票的擺設。

(2)再說(shuō)說(shuō)上級單位，這個(gè)環(huán)節產(chǎn)生問(wèn)題更直接。

國有企業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，國有資產(chǎn)管理經(jīng)過(guò)多年完善，已經(jīng)形成了完整的體系，這個(gè)完整的體系是適應全資國有企業(yè)的深度管理要求的，在一些關(guān)鍵方面必須一竿子插到底。

現在，一些國企的二、三級單位混改了，有的從全資變成股比五十對五十，有的變成三四三，這時(shí)候原先的國企管理體系怎么跟著(zhù)調整?這個(gè)問(wèn)題是混改企業(yè)之外的環(huán)境問(wèn)題，但是也是核心的生存環(huán)境問(wèn)題。

如果不變，上級單位還是直接發(fā)文給對口部門(mén)，原先的制度政策都要混改企業(yè)全盤(pán)繼續執行，監管模式還是老路數，那混改企業(yè)的改革環(huán)境一定不會(huì )太好吧?都說(shuō)混改重在改，這個(gè)“改”字，不是混改公司自己“改”，而需要國有股東單位意識到自己首先要“改”過(guò)來(lái)才行。

(3)接下來(lái)的問(wèn)題是干部和一把手。

混改企業(yè)有沒(méi)有活力，關(guān)鍵是這幾個(gè)帶頭人有沒(méi)有動(dòng)力、激情和推動(dòng)力，激發(fā)他們的活力是改革成功的基礎。

激活領(lǐng)導班子，有兩種方法:

第一，讓他們的利益和公司的長(cháng)期發(fā)展直接捆綁起來(lái)。最好是實(shí)現核心層持股，當然必須是優(yōu)秀的干部，不是誰(shuí)都給股份�，F在對于混改企業(yè)的股權激勵，政策在逐步放開(kāi)。當然，如果沒(méi)有辦法一步到位，可以考慮通過(guò)利潤分享計劃或者分紅權等等方式，把好的管理層激發(fā)起來(lái)。

第二，就是內引外招相結合，從領(lǐng)導班子這一層推進(jìn)市場(chǎng)化經(jīng)理人機制。市場(chǎng)化，就是讓這些干部放下干部身份、級別待遇等國有行政的配置，從國有體系脫鉤，把人事社保關(guān)系都轉到人才交流中心，同時(shí)，根據市場(chǎng)水平和業(yè)績(jì)水平，給這些轉型的新干部更有吸引力的激勵。

這樣，才能做到責權利對等，股東提要求才有底氣，干部作為才有壓力和動(dòng)力。市場(chǎng)化程度高的行業(yè)，完全可以更多地使用外部人才，多用競爭選拔機制來(lái)激活干部隊伍。

2、混改機制落地三要點(diǎn)

那么，一家剛剛進(jìn)行混改的公司，如何順利推進(jìn)機制的革新和落地呢?核心是三個(gè)要點(diǎn)。

首先需要政策。

混改公司必須要有一個(gè)相對寬松的生存和發(fā)展環(huán)境，更不用說(shuō)現在是試點(diǎn)時(shí)期，這個(gè)環(huán)境只靠公司自己做不到，必須由國有股東單位精心培育和創(chuàng )造。其中，授權和容錯尤為關(guān)鍵。

國企混改后，國有股東要管什么，要放什么，必須重新思考。核心是管資本、管黨建、管干部，同時(shí)大膽放開(kāi)經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)權并不簡(jiǎn)單，要給混改企業(yè)市場(chǎng)所需的投資決策、用工找人、薪酬激勵、采購物資、資金調度等必要的經(jīng)營(yíng)掌控自由度。

容錯，就是對事不對人，容許實(shí)驗，容許失誤，容許創(chuàng )新，這對傳統的監管將提出不小的挑戰。

其次需要干部。

混改企業(yè)一定要配置一個(gè)好的一把手，一個(gè)市場(chǎng)化的領(lǐng)導人，再加上一批市場(chǎng)化機制支撐的高級管理團隊。這個(gè)一把手最好是持股的，也需要有長(cháng)期激勵給予保證的，這樣能解決股東意志與干部想法難以一致的問(wèn)題。

最后再來(lái)解決章程問(wèn)題。

企業(yè)要把混改章程當作其根本大法來(lái)定位，凡涉及治理的問(wèn)題，涉及沖突的問(wèn)題，涉及發(fā)展的問(wèn)題等等，都應該在混改章程里得到最為明確的表達�；旄恼鲁糖屑芍怀瓧l文，沒(méi)有企業(yè)自己的管理思想。

來(lái)源:中美嘉倫管理咨詢(xún)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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