2018年6月19日，被列入全省14家重點(diǎn)虧損治理企業(yè)名單的兗礦集團國際焦化有限公司(以下稱(chēng)“兗礦國際焦化公司”)，與山東永峰集團實(shí)行股權重組，這成為兗礦國際焦化公司的轉折點(diǎn)，至年底，該公司實(shí)現銷(xiāo)售收入46.04億元，盈利4.59億元，上繳稅金4.59億元。

一個(gè)自投產(chǎn)就連續虧損的煤化工企業(yè)，為什么一重組就重生?兗礦國際焦化公司黨委書(shū)記、副董事長(cháng)王天峰一語(yǔ)道破天機：“混改帶來(lái)的活力，超乎我們的想像。”

兗礦“賣(mài)馬” 唯有混改

兗礦國際焦化公司可謂命運多舛，從誕生之日起就步履蹣跚，歷程艱辛坎坷。

該公司兩臺7.36米高的焦爐，由德國原凱澤斯圖爾焦化廠(chǎng)整體搬遷而來(lái)，這兩臺亞洲第一的焦爐由于“水土不服”，自2006年6月建成之日起，就“小病”、“小災”不斷，之后雖然經(jīng)過(guò)200多次大大小小的技術(shù)改造，但是仍遲遲無(wú)法達到200萬(wàn)噸焦炭、20萬(wàn)噸甲醇的設計規模。2010年，該公司痛下決心對兩臺焦爐進(jìn)行徹底改造。改造工程歷時(shí)兩年完成，充分展現出焦爐爐體工藝、機械和環(huán)保設施的先進(jìn)性，代表著(zhù)世界先進(jìn)的焦化技術(shù)水平，成為我國焦化工業(yè)的示范工程。改造后，該公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況雖有所好轉，但還是一直處于虧損狀態(tài)。

“受煤種、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、管理等影響，改造后的兗礦國際焦化公司虧損就沒(méi)有消停過(guò)。”王天峰感慨地說(shuō)：“兗礦國際焦化公司嘗試過(guò)多種經(jīng)營(yíng)方式，但還是沒(méi)有扭轉虧損。”

2013年2月，兗礦國際焦化公司實(shí)行競聘經(jīng)營(yíng)，在全公司招聘承包人，承包給個(gè)人，“每年可以虧4億元”的指標，“剩下的就是賺到的”，但是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還是毫無(wú)起色，還是虧損了4個(gè)億。兩年的承包協(xié)議，只運行了11個(gè)月，就被迫中止，又推行受聘經(jīng)營(yíng)，承包給領(lǐng)導班子，運行一段時(shí)間，仍然不見(jiàn)好轉，萬(wàn)般無(wú)奈下，被山東省政府列為“僵尸企業(yè)”，排名虧損治理企業(yè)第一。

2016年4月，王天峰由魯南化工公司黨委書(shū)記調任為兗礦國際焦化公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)。

“兗礦國際焦化公司虧損達20億元!”王天峰心疼地說(shuō)：“這么好的設備，真是心疼!”他進(jìn)一步強化管理，隨著(zhù)市場(chǎng)慢慢好轉，干群也逐漸“活”起來(lái)了。2017年，該公司完成焦炭180萬(wàn)噸，雖然指標允許“虧損3.9億元”，但是他們實(shí)現了扭虧為盈，盈利3800萬(wàn)元，稅金1.39億元。

在抓好市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，該公司還開(kāi)展了“僵尸企業(yè)”治理，先后與國內十幾家大型鋼廠(chǎng)廣泛接觸，尋求合作伙伴，但是戴著(zhù)“僵尸企業(yè)”的帽子，各鋼廠(chǎng)都避而遠之。

無(wú)奈，兗礦集團只能“秦瓊賣(mài)馬”，將其在山東省國有資產(chǎn)交易平臺上掛牌銷(xiāo)售。6月19日，兗礦集團與永鋒集團共同對兗礦國際焦化公司實(shí)施股權重組，雙方各持股50%。

百分之百管住了人和物

據兗礦集團官方網(wǎng)站介紹，永鋒集團設立于2002年8月，現已發(fā)展成總資產(chǎn)500億元、年產(chǎn)值超400億元、年利稅過(guò)70億元的多元化產(chǎn)業(yè)集團，涵蓋工業(yè)、地產(chǎn)、金融、民生、資源、商貿、物流、國際貿易等產(chǎn)業(yè)。2004年，永鋒集團旗下永鋒鋼鐵引入菜鋼集團，菜鋼集團持有永鋒鋼鐵34.37%股權。2016年8月3日，永鋒集團再次參與山鋼集團所屬企業(yè)淄博公司増資擴股，持有其50%股權。

“兗礦國際焦化公司混改的特色是委托經(jīng)營(yíng)。兗礦把50%的股權形成的經(jīng)營(yíng)管理權委托給永鋒，永鋒組成一個(gè)經(jīng)營(yíng)團隊，給兗礦一個(gè)業(yè)績(jì)承諾，保證在3年之內，讓兗礦國際焦化公司實(shí)現盈利，并還清其欠兗礦的內部欠款。”王天峰說(shuō)：“永鋒集團與兗礦國際焦化公司作為鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系，發(fā)揮補短板的作用，提升后者盈利能力，促進(jìn)合作共贏(yíng)。”

根據《委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議》，雙方協(xié)商：一是兗礦集團有50%經(jīng)營(yíng)權，但委托給永峰集團;永鋒集團給兗礦集團承諾：保證首期(3年內)贏(yíng)利，第一年交兗礦集團1億元、第二年2億元、第三年3億元。二是還清兗礦國際焦化公司欠兗礦集團內部欠款。三是不讓一名職工下崗。

“這是標準的國有體制、民營(yíng)機制。”王天峰說(shuō)：“國企性質(zhì)不變、員工身份不變，生產(chǎn)報表統計到兗礦集團，公司名稱(chēng)也沒(méi)變。”兗礦國際焦化公司列出一張清單，該交永鋒集團交永鋒集團，該交兗礦集團交兗礦集團。

6月29日，永鋒集團正式進(jìn)入兗礦國際焦化公司，并按照規范程序當天就開(kāi)會(huì )推薦董事，召開(kāi)董事會(huì )選董事長(cháng)和副董事長(cháng)，隨后又召開(kāi)了監事會(huì )，最后雙方股東簽訂了《公司章程》和《授權經(jīng)營(yíng)管理暨業(yè)績(jì)承諾協(xié)議》，健全完善了法人治理結構，依法明確了股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、高管層和黨組織的權責關(guān)系，形成了定位清晰、權責對等、協(xié)調運轉、制衡有效的運行機制。

“領(lǐng)導班子6人，董事長(cháng)、總經(jīng)理都是永鋒集團派來(lái)的，黨委仍由兗礦集團負責。”王天峰說(shuō)：“這為下一步的合作奠定了非常好的基礎。”他仍然擔任兗礦國際焦化公司黨委書(shū)記，但是董事長(cháng)一職改由永鋒集團派人擔任，他成為副董事長(cháng)。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間合作運營(yíng)后，王天峰感慨地說(shuō)：“民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有其獨到之處，永峰百分之百管住了人和物。”

雖然《公司章程》明確規定，低于5000萬(wàn)元的固定資產(chǎn)投資事項由董事會(huì )或授權總經(jīng)理決定，但是超過(guò)5000萬(wàn)元以上的投資事項畢竟是少數，為了規范管理，永鋒集團建立了統一采購和銷(xiāo)售平臺，大到幾千萬(wàn)元的設備，小到幾兩茶葉，只要花公司的錢(qián)進(jìn)公司的賬，就必須在這個(gè)平臺上進(jìn)行招標。通過(guò)嚴把供銷(xiāo)兩頭，優(yōu)化管控流程，設備、備件及材料全部納入永鋒電商平臺統一招標采購，重新招標，僅銷(xiāo)售物流費用一項每年就省出800萬(wàn)元。

永鋒集團還聘用了兩個(gè)咨詢(xún)公司，對全廠(chǎng)進(jìn)行診斷，企業(yè)好在哪里、差在哪里?把了解到的問(wèn)題歸類(lèi)，然后有針對性地培訓職工。“你這個(gè)地方管理存在哪些問(wèn)題，你有哪些優(yōu)劣勢?你知道有差距為什么不改?培訓就是把這些事全部都理清歸類(lèi)解決。”王天峰說(shuō)。

王天峰感受最深的是，永鋒執政后經(jīng)營(yíng)策略調整和經(jīng)營(yíng)思路的變化。他說(shuō)，重組前按照一級焦炭標準生產(chǎn)焦炭，卻沒(méi)有生產(chǎn)出一級焦炭，現在還是生產(chǎn)一級焦炭，但生產(chǎn)出來(lái)的焦炭已高于一級標準焦炭。“兗礦國際焦化公司生產(chǎn)出一級焦，這下全國鋼廠(chǎng)都知道了，排隊上門(mén)購買(mǎi)。以前交款是流動(dòng)結算，一個(gè)月賬期，現在全都是現金結算，先交錢(qián)后發(fā)貨。”王天峰笑著(zhù)說(shuō)。重組前，每天燒焦只有103孔到106孔，后慢慢每周增加一孔，在此基礎上觀(guān)察、分析，現在已經(jīng)穩定在113孔。“經(jīng)營(yíng)思路的轉變，促使現場(chǎng)管理的提升，現在已經(jīng)實(shí)現達產(chǎn)，焦炭產(chǎn)量也就大大提高了。”

職工共享改革發(fā)展成果

改革過(guò)程中，如何維護職工利益，確保隊伍穩定?兗礦國際焦化公司的回答是，保證參與改革的員工身份不變，原簽署勞動(dòng)合同繼續有效，確保國有企業(yè)的員工權益得到保障。同時(shí)，該公司承諾“五不”，即“不欠薪、不減員、不降薪、不把一名員工推向社會(huì )、不讓一名員工掉隊”，打消了員工的后顧之憂(yōu)。

“國企是鼓勵職工奉獻，民企是與職工共享。核心就是用好人，分好錢(qián)。”王天峰介紹，凡是參與這一次改制的兗礦國際焦化公司職工，每人每月都有1000元的改制激勵金，從他到會(huì )議室打掃衛生的服務(wù)員，人人都是如此，而且重組后職工工資增長(cháng)了40%，關(guān)鍵崗位更是增加了50%。“獎金怎么分，公司說(shuō)得清清楚楚，掙十塊錢(qián)就這么分，掙十億元也這么分，要共享改革成果。”

收入的提升激發(fā)了職工投身改革的熱情，現在滿(mǎn)眼看到的都是干活的職工。

“這種方式讓職工能夠為生產(chǎn)操心，多關(guān)注崗位上的問(wèn)題，而且收入也提高了。”王天峰說(shuō)：“自9月20日到11月底共計收到員工自主改善項目869項，項目涉及安全、環(huán)保、質(zhì)量、節降等多方面，短短兩個(gè)月實(shí)現降本挖潛收益4338萬(wàn)元，參與的員工也得到了公司頒發(fā)的共計32860元的獎勵。”“目前，公司已形成自主改善的良好氛圍，大家以‘多、快、好、省’ 的方式朝著(zhù)生產(chǎn)目標前進(jìn)。”

“備煤車(chē)間有一個(gè)機電配件，訂的10號到貨，但是因車(chē)輛拋錨留置在泰安。采購部了解到情況后，開(kāi)著(zhù)自己的車(chē)就去泰安把配件運回來(lái)了，按時(shí)交到車(chē)間，全力為生產(chǎn)車(chē)間服務(wù)。”王天峰說(shuō)。

股權重組以來(lái)，兗礦國際焦化公司的經(jīng)營(yíng)管理、安全環(huán)保、員工精神面貌也發(fā)生了明顯改善。2018年，該公司焦炭產(chǎn)量增長(cháng)4.27%，在銷(xiāo)售收入僅增長(cháng)4.32%的情況下實(shí)現盈利4.60億元，同比增盈4.22億元，資產(chǎn)負債率也由年初的104%降到年底的63%。

同時(shí)，兗礦國際焦化公司的安全環(huán)保管控得更加嚴格了�；旄暮�，該公司先后4次摸排設備，查處隱患99條，投入800余萬(wàn)元對生產(chǎn)系統積累問(wèn)題進(jìn)行修繕，提升了裝置安全水平。2018年7月至10月，該公司安全檢查32次，查改問(wèn)題377項，安全處罰13.8萬(wàn)元。同時(shí)，他們優(yōu)化生產(chǎn)運行，逐步釋放產(chǎn)能，加快推進(jìn)二期干熄焦等重點(diǎn)環(huán)保項目建設，“三廢”治理全面穩定達標排放，為提升效益打下了堅實(shí)基礎。

“善待職工，與職工共享改革發(fā)展成果，讓職工和企業(yè)一起成長(cháng)，這是永鋒集團成功的秘訣，也是兗礦國際焦化公司混改成功的主要原因。”王天峰說(shuō)。

知本點(diǎn)評

1、供應鏈企業(yè)入股補短板

供應鏈企業(yè)參與股權合作會(huì )有“一加一大于二”的成效。通過(guò)這種形式的合作供應鏈上下游雙方可以依據對方的情況合理調節產(chǎn)能、調配運輸、科學(xué)采購，從而使得供應鏈上的企業(yè)總體收益更大化，自身獲得更大收益中的部分，而不是單單基于本身企業(yè)最大化收益目標安排生產(chǎn)與采購。而現在企業(yè)的競爭也是供應鏈的競爭，混改中允許供應鏈民營(yíng)企業(yè)大比重入股，也是制造企業(yè)股權合作的形式之一。

2、全部股權委托經(jīng)營(yíng)

通過(guò)混改兗礦集團和永鋒集團對于兗礦國際焦化公司各持股50%，然而兗礦集團在限定的條件下把全部的經(jīng)營(yíng)權交給了永鋒集團，這種案例在國企混改中較為少見(jiàn)，但是對于企業(yè)盈利情況極為不佳、管理機制變革無(wú)法推動(dòng)的情況下這種模式也有其現實(shí)意義，但這需要國企經(jīng)營(yíng)者極大的決心以及對合作的民營(yíng)資本充分的理解和信賴(lài)。

3、國有體制、民營(yíng)機制

兗礦國際焦化案例中的國有體制最大的體現的是“黨委發(fā)揮功效并由國資負責”以及全部員工“不降薪，不解聘”。民營(yíng)機制最大的體現是“董事長(cháng)、總經(jīng)理全部民資指派”。

來(lái)源:微信公眾號混改風(fēng)云

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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