正視混改的特殊性與目標

▼在理解混合所有制改革的內涵及其重要性時(shí)，首先要認識到混合所有制企業(yè)的特殊性，要正視國有資本、非國有資本的不同特點(diǎn)，分析不同所有制股東在哪些方面會(huì )發(fā)生碰撞及其深層次原因，如何能求同存異、取得最大公約數，從而融合好。引入外部股東監督及股東之間產(chǎn)生有效制衡是一方面意義，但更重要的是通過(guò)相互賦能，各取所長(cháng)，幫助企業(yè)實(shí)現發(fā)展。

▼其次，要認識到所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的客觀(guān)情況。企業(yè)是有機生命體，混合所有制企業(yè)不是由股東來(lái)經(jīng)營(yíng)，而是由管理者經(jīng)營(yíng)，為此股東要從管企業(yè)為主轉變?yōu)楣苜Y本為主，選聘合適的經(jīng)營(yíng)管理人才，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的能動(dòng)性以促進(jìn)企業(yè)增強活力、提高效率、改善效益。

因此，混合所有制企業(yè)不只是資本的混合，而是人的混合、要素資源的混合及體制機制的混合與改革，只有形成一股更加強大的力量，才能實(shí)現1+1>2的目標。

▼第三，要先充分討論確定混改的目標及適當性。混改是企業(yè)全面改革的一次契機，企業(yè)通過(guò)混改重新定位，成為更有競爭力的市場(chǎng)主體，實(shí)現價(jià)值和效率、效益的提升，在這一目標導向下才能形成科學(xué)的混改方案。但實(shí)踐中有一些企業(yè)進(jìn)行混改只是為了降低負債率、只注重融資和形式上的混合，不想啃機制問(wèn)題的硬骨頭，仍依賴(lài)于大股東資源或行政化指令。體制機制不改，混改難有效果。

混改適當性是指企業(yè)是否能以市場(chǎng)化為導向決定了其混改的必要性。有許多國企存在預算軟約束問(wèn)題，市場(chǎng)目標與政策目標交織，難以成為真正的市場(chǎng)主體。公益類(lèi)企業(yè)則由于價(jià)格管控、承擔提供準公共產(chǎn)品職責等原因，也不適合實(shí)施混改。

為此，參與混改的企業(yè)不應再承擔政策性任務(wù)，而應該將政策性任務(wù)拆分出去單獨考核。企業(yè)只有以市場(chǎng)化為導向，才能有效保障股東利益，在預算硬約束下，企業(yè)自負盈虧、股東承擔出資責任，才能高度重視資金使用效率和投資的有效性，從而實(shí)現混改的預期效果。

如繼續實(shí)行預算軟約束和交叉補貼，企業(yè)要完成很多非市場(chǎng)化目標，企業(yè)效益難以評判，股東合法權益就無(wú)法有效保障，也就不適合混改和上市。

在操作層面影響混改的七個(gè)關(guān)鍵因素

1、資產(chǎn)的科學(xué)定價(jià)與產(chǎn)權的平等保護。

由于國有資產(chǎn)評估方法與市場(chǎng)化主體在投資時(shí)的評估方法不同，實(shí)務(wù)中會(huì )出現評估值彈性太大且由于追求免責而傾向于將國有資產(chǎn)過(guò)高估值的情況。在混改中要區分評估價(jià)格和交易價(jià)格，不能混為一談。評估時(shí)應當采取科學(xué)的評估方法，成本法是對存量的尊重，收益法是基于存量基礎上對增量的預期。

因此，科學(xué)的評估值既要尊重存量的市場(chǎng)價(jià)值，更要看重如何共同做增量，不能違反很多行業(yè)正在調整變化的市場(chǎng)規律。在科學(xué)評估值的基礎上，重點(diǎn)要通過(guò)公開(kāi)透明平等的混改披露機制和談判交易機制，進(jìn)一步讓市場(chǎng)發(fā)現價(jià)格。

通過(guò)嚴格依法、程序合規，形成合理的交易價(jià)格，才能防止“翻燒餅”，不走回頭路，平等保護各類(lèi)產(chǎn)權，有助于提高參與各方的積極性。

現實(shí)中，有的混改為了追求快，搶完成時(shí)點(diǎn)，或為了單方利益，評估結果過(guò)高或過(guò)低，程序不完備，掛牌和談判方式不科學(xué)等，都可能導致相關(guān)利益方受損，從而影響混改的進(jìn)程及效果。

2、股東與股權結構的優(yōu)化。

鑒于國有資本與非國有資本的特性、訴求不同，在混合所有制改革中，各方股東對于企業(yè)的發(fā)展目標應在充分碰撞后達成共識。企業(yè)應結合發(fā)展需要，選擇理念一致、有產(chǎn)業(yè)協(xié)同意識的積極股東，對自身進(jìn)行補短板或雙方強強聯(lián)合。否則，股東之間發(fā)展目標和理念不同，不同股東追求不同的長(cháng)中短期利益，產(chǎn)業(yè)資源又互不相干，混改難以達到預期目標。

在引入非國有股東時(shí)，還要進(jìn)一步解放思想，降低國有股權比重。實(shí)務(wù)中，國有股超過(guò)三分之二就很難形成制衡，國有一股獨大情況下，新的股東即使進(jìn)入董事會(huì )也沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。在國企分類(lèi)的基礎上，不同類(lèi)別的國有股比有不同的要求，但實(shí)際在加強行業(yè)監管的前提下，所有制政策還可以放得更寬，所有權比例不影響公司受?chē)�家嚴格監管。

混合所有制改革應當把股比按照分層分類(lèi)的原則調整到合理比例，如聯(lián)通、東航物流等，國有第一大股東都把股比降到了百分之五十以下，國有股東和社會(huì )資本形成有效制衡;引入的積極股東帶來(lái)充分的資源(訂單)和增量(如機制增量、人才增量、市場(chǎng)增量、品牌增量等);核心骨干持有股權。反過(guò)來(lái)，如果國有股一股獨大，引入的股東沒(méi)有帶來(lái)更多資源、不積極參與公司治理與運營(yíng)，核心骨干沒(méi)有股權激勵，或股權結構過(guò)于分散，沒(méi)有負責任的大股東和其他股東，這幾種情況都會(huì )影響混改的效果。

3、公司治理的有效性。

如果混改企業(yè)引入積極股東且股權結構合理，股東之間有效制衡，公司治理一般會(huì )有效。相比國有獨資、全資企業(yè)，混改企業(yè)應更加具有獨立性，國有股東主要通過(guò)公司治理機制行使權力。

在有效的公司治理中，董事會(huì )是治理機構的核心，董事會(huì )的人員構成合理、人人負有勤勉和忠實(shí)義務(wù)，即使獨立董事和外部董事也要負責，在責權利對等情況下，董事會(huì )有決策權、用人權、分配權等，能對經(jīng)營(yíng)層有效考核和監督，股東、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層之間層層授權體系清晰。

反過(guò)來(lái)，如果仍然是大股東決策，董事會(huì )形同虛設，黨組織和公司治理結構沒(méi)有很好融合，或董事會(huì )干了經(jīng)營(yíng)層的事，或股東會(huì )、董事會(huì )產(chǎn)生僵局，或決策效率低下，流程漫長(cháng)，這些都會(huì )影響混改的效果。

4、管理層的企業(yè)家精神。

在混合所有制改革中，管理層應當有持續任期，有資源配置的能力和動(dòng)力，有股權激勵和市場(chǎng)化薪酬安排，使其能對管理結果負責。取消行政化身份，由董事會(huì )以市場(chǎng)化方式選聘管理層，搭建成熟的職業(yè)經(jīng)理人機制，管理層根據考核結果取得差異化的薪酬。鼓勵管理層的創(chuàng )新精神并容許創(chuàng )新失敗。對管理層而言，如果是市場(chǎng)化選聘，有股權激勵能夠跟企業(yè)的利益捆綁，就更愿意去創(chuàng )造超額收益，同時(shí)愿意承擔責任。

此外，如果管理層受大股東不正常調動(dòng)或干預，就容易趨于保守，不變革，不愿意觸動(dòng)和調整公司核心利益。如果沒(méi)有激勵，薪酬不市場(chǎng)化，不對結果負責，也會(huì )影響投資者參與混改的積極性，有的混改企業(yè)甚至會(huì )排擠由非國有股東派出的管理人員。

5、企業(yè)活力有效增強，形成以?shī)^斗者為本的企業(yè)文化。

混合所有制改革中特別強調要增強企業(yè)活力，并特別提出要提拔年輕人。企業(yè)應當采取員工定崗定責、利益綁定形式。收入能增能減、職務(wù)可上可下，形成制度化、體系化的激勵機制，讓年輕人有上升渠道和空間。及時(shí)補充新鮮血液，才能大幅增強企業(yè)活力。否則，員工積極性差，企業(yè)沒(méi)有活力就沒(méi)有創(chuàng )新力。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀(guān)和行為規范，凝聚經(jīng)營(yíng)層和員工的共同行動(dòng)力，可以為企業(yè)帶來(lái)無(wú)形的力量。混合所有制改革應當將不同股東帶來(lái)的文化兼容并蓄形成更加包容多元的新企業(yè)文化，果斷淘汰與企業(yè)價(jià)值觀(guān)不符、無(wú)法勝任工作的人，形成以?shī)^斗者為本的文化與企業(yè)活力。

反之，未打破傳統國企的大鍋飯文化，企業(yè)缺乏生機，或者國有和民企文化產(chǎn)生強烈沖突等，會(huì )使混改效果難以如愿。

6、建立調整和退出機制。

對企業(yè)而言，混改并不是一步到位，需要根據行業(yè)的變化、企業(yè)的變化及股東的想法進(jìn)行不斷調整，企業(yè)的管理層和員工也并非終身制。混合所有制改革過(guò)程中應當有股權、董事會(huì )等方面的調整機制，允許出現不和諧情況下的合理退出。應強化協(xié)商意識，增加契約精神，尊重股東權利，也尊重員工主體地位。

如果沒(méi)有調整和退出方式，企業(yè)在利益、控制權等方面出現爭端后容易進(jìn)入僵局，最終對企業(yè)及各利益相關(guān)方帶來(lái)傷害。

7、尊重市場(chǎng)規則和規律，積極穩妥推進(jìn)混改。

混改好比結婚。國企原有的管理者與加入進(jìn)來(lái)的管理者是真正結婚的夫妻，國有股東和非國有股東則是雙方父母。父母各自有自己的眼光，但過(guò)日子的還是夫妻本人。股東會(huì )、董事會(huì )承擔不同層面的權責，董事會(huì )授權管理層負責日常事務(wù)，這是現代企業(yè)的運行規律。

為此，混改不應急于一時(shí)，中國人尤其要強化協(xié)商意識，弘揚契約精神，平等對待不同所有制主體，才能實(shí)現混改企業(yè)中的融合。

我們之所以說(shuō)混改不是萬(wàn)能的，并不是否認混改的重要性，而是說(shuō)混改實(shí)現良好效果的前提，還是在于我們的目標是什么，我們如何來(lái)做。滴水穿石非一日之功，只要我們堅定改革決心不退縮，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的積極作用將會(huì )逐步顯現。

來(lái)源:微信公眾號企業(yè)管理雜志

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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