“混改不是一混則靈，更不是靈丹妙藥，一定要因企制宜。”在接受第一財經(jīng)采訪(fǎng)時(shí)，航空工業(yè)機載系統分黨組成員李兵說(shuō)。

2018年，航空工業(yè)機載系統有限公司(下稱(chēng)“航空工業(yè)機載”)的銷(xiāo)售收入已經(jīng)超過(guò)了千億，旗下的一批混改企業(yè)也頻現亮點(diǎn)。過(guò)去的一年中，對為什么要改、改什么、怎么改，航空工業(yè)機載有不少思考和探索。

“如果混而不改，就會(huì )流于形式”，李兵表示，“新時(shí)代國企混合所有制改革是企業(yè)內部自生式的變革， 混是形式，改是實(shí)質(zhì)，發(fā)展是目的。 ”

市場(chǎng)在變、活力不足，企業(yè)因之而改

航空工業(yè)機載是中國航空工業(yè)集團的全資子公司，是我國航空電子、飛行控制、航空機電等航空機載系統與設備的主要供應商，下轄成員單位53家，上市公司7家，員工總數11.2萬(wàn)人。

隨著(zhù)傳統軍工領(lǐng)域加速開(kāi)放，就航空機載領(lǐng)域而言，已由過(guò)去的“軍品內部封閉”轉變成為“全面放開(kāi)、充分競爭”的市場(chǎng)領(lǐng)域。

競爭環(huán)境的變化對企業(yè)發(fā)展形成了挑戰，一批“一線(xiàn)作戰”的子企業(yè)已經(jīng)感到了競爭的直接壓力。

從合肥南站出發(fā)，驅車(chē)十幾分鐘就能到達包河工業(yè)園區。這里坐落著(zhù)航空工業(yè)機載的子企業(yè)——航空工業(yè)合肥江航飛機裝備有限公司(下稱(chēng)“江航”)。

江航由原安徽江淮航空供氧制冷設備有限公司和皖安航空裝備有限責任公司這兩家航空工業(yè)在皖企業(yè)重組整合而成。盡管歷史悠久，但江航董事長(cháng)、黨委書(shū)記宋祖銘告訴第一財經(jīng)，“我們的體制機制相對固化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展活力不足，加上效益和效率指標與先進(jìn)水平有差距，基礎管理水平有待提高。此外，航空技術(shù)和產(chǎn)品與客戶(hù)需求有差距。”

比如，航空裝備的高速發(fā)展對航空裝備分系統及配套系統的要求不斷提高，但江航的科研管理水平一度不能適應目前型號任務(wù)時(shí)間緊、技術(shù)跨度大的裝備發(fā)展需求。

又如，江航民品門(mén)類(lèi)多，涉及汽車(chē)舉升機、立體停車(chē)庫、電力電器、特種制冷設備、醫療健康產(chǎn)品、汽車(chē)零部件、制冷工程安裝、建筑工程等，這在特定的歷史時(shí)期是企業(yè)優(yōu)勢，但如今因為業(yè)務(wù)體系龐雜，無(wú)法集中優(yōu)勢資源聚焦主業(yè)，很難實(shí)現細分市場(chǎng)領(lǐng)先。

“十二五”期間，江航剔除投資收益，平均凈利潤為1777.9萬(wàn)元。這種針對市場(chǎng)競爭的多重不適應，以及效率和效益偏低的情況，說(shuō)明企業(yè)有系統性的問(wèn)題。而江航的情況只是航空工業(yè)機載在改革前所面臨問(wèn)題的一個(gè)縮影。

“作為特殊功能類(lèi)別的企業(yè)，軍工企業(yè)本身也是國企改革的難點(diǎn)和重點(diǎn)，而且比石油、電信類(lèi)別的企業(yè)改起來(lái)更有難度。”國務(wù)院國資委研究中心研究員胡遲告訴記者。

解決系統性問(wèn)題需要系統性的改革方法。新一輪國有企業(yè)的改革，明確提出了完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率的要求。混合所有制改革正是重要突破口。

定原則再改革，不能“先混再說(shuō)”

混改是“關(guān)鍵一招”，但下轄成員單位就有53 家，航空工業(yè)機載要對誰(shuí)出招、如何出招?

李兵就對第一財經(jīng)強調，企業(yè)混改首先應當目標明確，企業(yè)混改應當以“完善現代企業(yè)制度，轉換經(jīng)營(yíng)機制，提高國有資本配置和運行效率”為目標，而不能因為降低負債率、改善財務(wù)狀況等表象原因，更不能“先混再說(shuō)”或“為混而混”。

為此，航空工業(yè)機載設置了三個(gè)原則思路。一是堅持市場(chǎng)化改革方向，要把引入社會(huì )資本實(shí)現產(chǎn)權多元化的“混”與轉變體制機制建立現代企業(yè)制度的“改”有機結合。二是堅持依法依規合規操作，完善市場(chǎng)定價(jià)機制，切實(shí)做到規則公開(kāi)、過(guò)程公開(kāi)、結果公開(kāi)，防范國有資產(chǎn)流失。三是堅持穩中求進(jìn)分類(lèi)推進(jìn)，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參。

聚焦航空主業(yè)，梳理所屬單位的航空業(yè)務(wù)核心能力及航空業(yè)務(wù)規模占比，航空工業(yè)機載將53家單位劃分為三類(lèi)。

三類(lèi)企業(yè)混的許可程度不一樣，引的資源要求也不一樣。

對于機載系統重要企業(yè)，航空工業(yè)機載采取控股控權的思路，以提升航空機載重要系統核心能力為目標，引進(jìn)戰略投資者。

對于機載系統一般企業(yè)，航空工業(yè)機載采取適度放開(kāi)的思路，保持航空工業(yè)機載相對控股地位，引入若干家在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，具備先進(jìn)的技術(shù)與管理能力、能夠發(fā)揮產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)作用和專(zhuān)業(yè)協(xié)同效應的伙伴投資者，協(xié)同做強航空機載系統主業(yè)。

其他企業(yè)則被列入“非航空企業(yè)”。

對于非航空企業(yè)，航空工業(yè)機載采取充分放開(kāi)的思路，引入產(chǎn)業(yè)投資方面經(jīng)驗豐富、具有雄厚資金實(shí)力，能夠帶動(dòng)核心能力提升、擴大市場(chǎng)份額，具有良好業(yè)務(wù)發(fā)展及企業(yè)管理經(jīng)驗的產(chǎn)業(yè)投資者，航空工業(yè)機載可讓渡控股地位。

有序的放，是為了大膽地改，李兵說(shuō)，“放開(kāi)、放手為的是放行，而不是放棄”。

先“簡(jiǎn)”后混、三場(chǎng)“手術(shù)”

2017年1月，經(jīng)上級審批同意，江航被列入首批國有軍工企業(yè)混改試點(diǎn)單位之一。

2018年，國資委啟動(dòng)了“雙百行動(dòng)”，又送來(lái)了“1+N”政策文件精神和“十項改革試點(diǎn)”等前期試點(diǎn)經(jīng)驗。江航被中航工業(yè)集團推選納入到該行動(dòng)中，得到了率先執行借鑒的改革機遇。

“混”和“改”密切配合，航空工業(yè)機載對江航實(shí)施了三場(chǎng)“手術(shù)”。

首先是砍去旁支、突出主業(yè)，退出非主業(yè)領(lǐng)域。

宋祖銘對記者解釋?zhuān)�在確認要集中優(yōu)勢資源做強做優(yōu)做大航空主業(yè)，增強制冷及醫療健康產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競爭力后，江航將一航萬(wàn)科地產(chǎn)、汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)、“三供一業(yè)”等非主業(yè)資產(chǎn)和與主業(yè)無(wú)關(guān)的土地、房產(chǎn)進(jìn)行剝離。先后退出工程安裝、舉升機、立體停車(chē)設備、汽車(chē)零部件等非主業(yè)，完成了8戶(hù)子公司清理。

其次是外引內化，引入外部投資者，實(shí)施核心員工持股計劃。

市場(chǎng)上各路資本競逐，選擇合格的外部投資者絕對是個(gè)“技術(shù)活”。李兵強調，股東的產(chǎn)業(yè)協(xié)同和發(fā)展目標是否一致，這是航空工業(yè)機載挑選股東的一個(gè)標準。

在航空工業(yè)集團公司、航空工業(yè)機載的規劃下，江航按照三個(gè)“雷達”尋找投資者：在制冷或環(huán)控制氧產(chǎn)業(yè)帶來(lái)訂單和市場(chǎng);在產(chǎn)業(yè)投資方面能與江航現有主要產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應;在資本市場(chǎng)、企業(yè)管理上能夠為公司運營(yíng)水平和管理能力提升提供專(zhuān)業(yè)支撐。

從這個(gè)意義上說(shuō)，產(chǎn)業(yè)資本而非純財務(wù)投資者更適宜江航的需要。

為此，江航先后與30多家有意向的戰略投資者進(jìn)行溝通，并多次集中召開(kāi)了戰略投資者溝通見(jiàn)面會(huì )。

期間，先后有多家外部投資者團隊到公司進(jìn)行盡職調查，同時(shí)，對契合度較高5家戰略投資者進(jìn)行反向盡職調查。最終，通過(guò)進(jìn)場(chǎng)交易方式，公開(kāi)征集到4家外部戰略投資者。 合計增資金額3億元，進(jìn)一步實(shí)現股權多元化。

事實(shí)證明，引入戰略目標匹配的股東很快為江航的發(fā)展打開(kāi)了局面。2018年，江航就利用股東方的資源協(xié)同，實(shí)現了在海軍重大型號項目配套“零”的突破

在內部股權激勵上，江航?jīng)]有做全員持股，而是激發(fā)關(guān)鍵崗位員工的積極性，鎖定企業(yè)的核心人才。

按崗位分配，自愿參與的方式，江航確認了持股人員范圍由核心經(jīng)營(yíng)管理人員、核心研發(fā)技術(shù)人員、技能業(yè)務(wù)核心骨干等三類(lèi)人員146人組成，合計持有江航股份5%。 核心職工的持股出資必須自籌，江航不向持股員工提供墊資、擔保、借款等財務(wù)資助。

當然，對于員工持股，職工在思想上對改革從不接受到接受有過(guò)程。

“畢竟是從是福利到有捆綁經(jīng)營(yíng)到’利益共享、風(fēng)險共擔’”，宋祖銘說(shuō)，至2018年底，兩批次核心員工持股完成實(shí)繳。

最后是完善公司治理結構。

混改前，江航董事會(huì )、監事會(huì )全部成員來(lái)自航空工業(yè)集團�；旄暮�7名董事會(huì )成員中3名董事由新股東推薦并選舉產(chǎn)生;3名監事中，1名由新股東推薦，賦予外部股東充分的發(fā)言與決策權，改變了原來(lái)的國有股東“一言堂”。

同時(shí)，加強黨建引領(lǐng)，江航將黨委會(huì )研究討論作為董事會(huì )、經(jīng)理層決策重大問(wèn)題前置程序，利益相關(guān)者等共同參與決策。

混中促改、匹配戰略

國企改革，歸根結底還是人的問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人改革或者經(jīng)理層的契約化管理，對企業(yè)改革具有“牛鼻子”作用。如果人事制度改革沒(méi)有突破，只是股權層面的“混”，很難說(shuō)企業(yè)改革實(shí)踐能取得根本性重大進(jìn)展。

李兵也對第一財經(jīng)強調，混改中“混”容易，“改”起來(lái)難，所以需要在混改過(guò)程中一體化推進(jìn)江航公司市場(chǎng)化改革工作。

結合混改，航空工業(yè)機載對江航又給了四劑改革“良藥”。

第一劑是深化干部制度改革，要實(shí)現干部“能上能下”。通過(guò)強化目標業(yè)績(jì)考核和問(wèn)責處理，江航的13名干部退出領(lǐng)導崗位，降幅17%。

第二劑是結合混改深化薪酬制度改革，靠貢獻確定收入，全面實(shí)現“多勞多獎、少勞少獎、不勞不獎”。

第三劑是結合混改，深化人事制度改革，實(shí)施“長(cháng)、家、匠”分離的人員職業(yè)晉升制度，并形成崗位淘汰機制，讓員工能進(jìn)能出。

例如，配套出臺富余人員分流方案，針對不同人群設置了解除勞動(dòng)關(guān)系、待崗和長(cháng)期病假三種分流安置方式。全級次從業(yè)人員編制降幅28.84%，江航本部職能、功能支持部門(mén)減少了12個(gè)，降幅55.5%。“以前管理和輔助人員偏多，所以分流了很多人，全員競聘上崗。”宋祖銘表示。

第四劑是結合混改，探索職業(yè)經(jīng)理人機制。

2018年3月，江航公司市場(chǎng)化聘任職業(yè)經(jīng)理人擔任其子公司天鵝公司總經(jīng)理，強化職業(yè)經(jīng)理人對任期內經(jīng)營(yíng)目標考核的激勵約束，充分授權職業(yè)經(jīng)理人對經(jīng)營(yíng)班子的考核與獎懲。當年天鵝公司實(shí)現利潤總額較上年同期大幅增長(cháng)。

黨組織和公司治理融合

回顧江航目前的混改歷程，李兵的體會(huì )是，堅持加強黨的領(lǐng)導，為推進(jìn)混改提供了有力的政治、組織和思想保證，“為擔當者擔當，都是黨組織在做后盾”。

早在改革前，中航工業(yè)集團公司就以黨組文件的形式下發(fā)了《關(guān)于激勵干部改革創(chuàng )新、擔當作為、干事創(chuàng )業(yè)建立容錯糾錯機制的實(shí)施辦法(試行)》的通知，為干部在改革創(chuàng )新、干事創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，主動(dòng)作為、大膽探索、先行先試，非主觀(guān)故意出現失誤錯誤建立了容錯糾錯機制。

對于很多改革干部來(lái)說(shuō)，這個(gè)關(guān)鍵文件打開(kāi)了他們想干事創(chuàng )業(yè)的“心結”。

在改革中，黨組織的領(lǐng)導作用還為整個(gè)改革“領(lǐng)航保駕”。

對改革推進(jìn)過(guò)程中的堵點(diǎn)，宋祖銘坦言，首先面臨的就是軍工企業(yè)對混改的認識欠缺和困惑，怎么去解讀政策，以及他們對混改的效果預估比較難。

于是，江航黨委在混改過(guò)程中，召開(kāi) 21 次黨委會(huì )，決策 36 項重要事項，研究確定新的公司發(fā)展戰略，先后組織開(kāi)展 30 多次混改專(zhuān)題黨課，使廣大職工更理解也更支持江航混改。

混改后，將黨的領(lǐng)導和黨的建設納入公司章程，明確黨委會(huì )決策前置工作程序，黨委及時(shí)與外部股東、董事及監事溝通，確保“三會(huì )”順利召開(kāi) 。

李兵告訴記者，在混改中，要促進(jìn)黨組織和公司治理結構有機融合，通過(guò)“內嵌”和“融入”要切實(shí)解決好兩個(gè)“一以貫之”的落地問(wèn)題。

李兵說(shuō)，改革就是要有所突破和創(chuàng )新，否則就是改善，要突破就要有擔當，畢竟改變世界最短的路就是改變自己。

來(lái)源:第一財經(jīng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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