鄭煤機將以列入全國“國企改革雙百行動(dòng)”企業(yè)為新起點(diǎn)，繼續深入推進(jìn)改革，激發(fā)體制機制活力，激勵基層探索創(chuàng )新，激發(fā)干部員工活力。

曾經(jīng)受煤炭行業(yè)長(cháng)期低迷影響，這家企業(yè)幾近破產(chǎn)邊緣，資產(chǎn)負債率超過(guò)117%，職工工資拖欠8個(gè)月，10年的醫藥費無(wú)法報銷(xiāo)，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

2018年，它實(shí)現營(yíng)業(yè)收入260.12億元，同比增長(cháng)244.63%，實(shí)現凈利潤9.39億元，同比增長(cháng)176%。

“企業(yè)不改革就死，唯有改革才有一線(xiàn)生機。”鄭煤機董事長(cháng)焦承堯對第一財經(jīng)記者稱(chēng)，破釜沉舟、背水一戰，改革的動(dòng)力源自鄭煤機的求生欲望，企業(yè)內部的“內生動(dòng)力”讓企業(yè)最終闖出了一條獨特的改革發(fā)展之路。

鄭州煤礦機械集團股份有限公司(下稱(chēng)“鄭煤機”)是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點(diǎn)”單位，2018年入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。

談及混改經(jīng)驗和心得，焦承堯告訴第一財經(jīng)記者，混改就是國有的實(shí)力+民營(yíng)的活力+民企的效率，這要在股權層面得以充分體現。下一步將以產(chǎn)業(yè)轉型升級、優(yōu)化提升管理為切入點(diǎn)全面發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，探索推進(jìn)產(chǎn)業(yè)板塊、子公司層面的產(chǎn)權混合多元。

焦承堯表示，鄭煤機將以列入全國“國企改革雙百行動(dòng)”企業(yè)為新起點(diǎn)，繼續深入推進(jìn)改革，激發(fā)體制機制活力，激勵基層探索創(chuàng )新，激發(fā)干部員工活力，打造一個(gè)治理結構科學(xué)完善、經(jīng)營(yíng)機制靈活高效、黨的領(lǐng)導堅強有力、國內國際競爭力全面提升的跨國企業(yè)集團。

國企最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題

鄭煤機始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。目前，總股本17.32億股，其中國有股占30.08%，河南省政府國資委是鄭煤機的實(shí)際控制人，公司擁有煤礦機械、汽車(chē)零部件、投資三個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

鄭煤機的改革最先是從三項制度改革開(kāi)始。焦承堯介紹，1998劃歸河南省后，當時(shí)煤炭形勢不好，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。從那時(shí)開(kāi)始改革探索，從分配制度、用工制度、干部制度開(kāi)始，一路取得了一些成績(jì)。公司的干部能上能下的，收入能高能低，用工能進(jìn)能出。

焦承堯認為，國有企業(yè)最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題。從2000年到2003年，鄭煤機突破傳統觀(guān)念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機制模式，陸續啟動(dòng)了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內容的三項制度改革。

具體而言，從2002年末、2003年初開(kāi)始推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開(kāi)競聘上崗，取締“終身制”。

分配制度改革方面，鄭煤機掀翻“大鍋飯”，在保障公司生產(chǎn)任務(wù)基本飽滿(mǎn)的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類(lèi)、逐步推進(jìn)“協(xié)議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內容的分配制度改革。

用工制度改革方面，鄭煤機打破“鐵飯碗”，全面推行公開(kāi)招聘制度，變過(guò)去單一的固定用工模式為現在的合同制、勞務(wù)派遣制、專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)制等多種用工形式，針對不同時(shí)期的員工及不同時(shí)期對勞動(dòng)力的需求，相應采取了不同的措施，使勞動(dòng)用工更加的靈活，形成了人才市場(chǎng)化流動(dòng)機制。

2006年，鄭煤機開(kāi)始股權改革，從國有獨資變成了混合所有制。鄭煤機于2010年8月在上海證券交易所A股主板上市，2012年12月在香港聯(lián)交所H股主板上市，是A+H上市公司。

2013年以來(lái)，受煤炭行業(yè)下行周期的影響，鄭煤機主營(yíng)煤機業(yè)務(wù)經(jīng)歷了4年的下行態(tài)勢，在此背景下，公司探索企業(yè)轉型升級，2016—2017年通過(guò)并購方式整合建立汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)板塊，旗下?lián)碛械聡鳶EG集團、亞新科集團兩大品牌。實(shí)現了從煤機板塊向汽車(chē)零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉型，正式跨入市場(chǎng)容量更大、前景更為廣闊的汽車(chē)零部件市場(chǎng)，實(shí)現了“煤機+汽車(chē)零部件”雙主業(yè)驅動(dòng)。

董事會(huì )成為決策主體和責任主體

在產(chǎn)業(yè)布局調整的同時(shí)，鄭煤機改革的步伐也從未停止。焦承堯介紹，鄭煤機以產(chǎn)業(yè)轉型為契機，引入了新的外部投資人，通過(guò)發(fā)行股票募集配套資金，實(shí)行員工持股計劃，進(jìn)一步深化了股權的多元化改革。形成了國資股、外資股、社會(huì )公眾股、員工股等相對混合多元的股東結構，整合各方資本資源共同推動(dòng)公司持續增長(cháng)。

2014年，鄭煤機被河南省國資委選為第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點(diǎn)企業(yè)名單，為河南省國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟探索經(jīng)驗。同年，河南省國資委將鄭煤機列為河南省省管企業(yè)市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)企業(yè)。

在推進(jìn)混合所有制改革過(guò)程中，董事會(huì )的規范化、市場(chǎng)化運作是最大的考驗，也是混改成功與否的關(guān)鍵。

經(jīng)過(guò)不斷地改革和探索，目前鄭煤機組建了內外部董事相結合、多元化全球化有機結合的董事會(huì )。董事會(huì )成員由股東推薦，并經(jīng)股東大會(huì )選舉產(chǎn)生，執行董事分別具備投融資、煤機、汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)背景;獨立董事在董事會(huì )中占三分之一，具備投資、審計、法律等背景，符合鄭煤機業(yè)務(wù)轉型、打造世界級企業(yè)的要求。

監事會(huì )成員由內部職工代表監事、外部股東推薦監事相結合，充分發(fā)揮監督作用;經(jīng)理層選聘采用外聘與市場(chǎng)化選聘相結合方式，充分提升經(jīng)理層執行能力。

2018年，根據董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層換屆結果，鄭煤機黨委會(huì )也進(jìn)行了調整，與董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層主要決策人員高度重合，一崗雙責確保黨委的領(lǐng)導。

董事會(huì )對企業(yè)重大事項決策權進(jìn)一步落實(shí)到位。2017年，公司控股股東河南機械裝備投資集團將經(jīng)營(yíng)方針、部分對外投資項目、所出資企業(yè)的處置及改革改制、工資總額、債權發(fā)行、資產(chǎn)轉讓、經(jīng)理層選聘等9項職權下放給鄭煤機董事會(huì )，進(jìn)一步簡(jiǎn)政放權，使公司董事會(huì )成為決策主體和責任主體，實(shí)現了國資監管體制和上市公司運作機制的有機統一。

治理結構、激勵機制亟待優(yōu)化

改革依然在路上。焦承堯對第一財經(jīng)記者表示，目前鄭煤機還存在著(zhù)很多問(wèn)題，需要繼續改革，比如公司的股權結構、法人治理結構、中長(cháng)期激勵機制、集團管控體系都亟待進(jìn)一步優(yōu)化。

在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟方面，鄭煤機股權結構雖然相對混合，但其他境內、境外社會(huì )公眾股極其分散，公司現有體制機制與其他跨國企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)相比仍不夠靈活高效，還不能適應國際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。

在完善現代企業(yè)制度方面，通過(guò)近幾年的收購兼并，鄭煤機已成為國內規模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車(chē)零部件制造企業(yè)，根據國際化運營(yíng)、全球化布局的新形勢，對董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層的知識結構、年齡結構、視野格局提出了更高的要求，對決策和監督機制、運營(yíng)效率和效果也提出了更高的要求。

雖然鄭煤機已經(jīng)推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人改革、薪酬制度改革，但按照現行管理體制，在中長(cháng)期激勵機制創(chuàng )新上相對乏力，產(chǎn)業(yè)轉型中管理團隊激勵、高端人才引進(jìn)等方面還不能與完全市場(chǎng)化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進(jìn)一步探索推廣。

大力推動(dòng)參股企業(yè)改制上市

關(guān)于下一步深化改革的思路和重點(diǎn)任務(wù)舉措，焦承堯對第一財經(jīng)記者表示，鄭煤機將從全面優(yōu)化產(chǎn)權結構、改革企業(yè)組織架構、改革企業(yè)治理結構、深入改革企業(yè)薪酬激勵制度、深化企業(yè)內部改革、強化企業(yè)黨的建設、強化監督防止國有資產(chǎn)流失等方面推進(jìn)改革。

焦承堯表示，將大力推動(dòng)參股企業(yè)改制上市，充分利用國內外多層次資本市場(chǎng)，提高資產(chǎn)證券化率。

根據公司發(fā)展戰略，上市公司擬通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行股票的方式，尋找戰略投資者，強化煤機板塊及現有汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)的發(fā)展，積極布局煤礦綜采無(wú)人工作面、新能源汽車(chē)電機電控等領(lǐng)域，將公司打造成全球領(lǐng)先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車(chē)零部件企業(yè)。

子公司層面，選擇合適的企業(yè)為試點(diǎn)，吸引各類(lèi)社會(huì )資本、產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，全面提升混合所有制改革的層次和質(zhì)量，以資本力量反哺實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。部分內部工序和分廠(chǎng)實(shí)現獨立法人運營(yíng)，通過(guò)資本和業(yè)務(wù)紐帶，構建多個(gè)具有靈活機制和體制的分子公司或事業(yè)部。

企業(yè)薪酬激勵制度也是下一步改革的重點(diǎn)之一。焦承堯表示，面對多個(gè)國家和地區、多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的情況，必須推動(dòng)公司薪酬體制與市場(chǎng)接軌，完善以工資為基礎的市場(chǎng)化薪酬考核制度，優(yōu)化薪酬分配結構，推動(dòng)收入分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線(xiàn)員工傾斜。對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)優(yōu)秀以及科技創(chuàng )新、品牌建設、節能減排、完成專(zhuān)項任務(wù)等方面作出突出貢獻的人員，探索試行特別激勵措施。

中長(cháng)期激勵方面，集團層面探索股票期權、業(yè)績(jì)股票、限制性股票、超額業(yè)績(jì)激勵等長(cháng)效激勵方式以及法律法規允許的其他方式。子公司層面結合子公司股權多元化改革，探索子公司負責人股權激勵、凈資產(chǎn)增值權、超額業(yè)績(jì)激勵以及其他法律法規允許的方式。

來(lái)源:一財網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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