十八屆三中全會(huì )確定了混合所有制為國企經(jīng)濟改革的主要方向之一。在過(guò)去一兩年中，我國的混合所有制改革如雨后春筍般破土而出。如今國企混合所有制改革邁入新發(fā)展周期，新一輪重組持續推進(jìn)，改革不斷落地，接下來(lái)中國國有企業(yè)將迎來(lái)新的突破點(diǎn)。在改革推進(jìn)過(guò)程中，我們應該思考的是，企業(yè)改革的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里，我們應該怎樣突破。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)混改成敗關(guān)鍵在于以下六個(gè)問(wèn)題：

混改戰略問(wèn)題——為什么要混改?

架構設計問(wèn)題——什么股權結構最優(yōu)?

投資者選擇問(wèn)題——什么人適合來(lái)投資?

定價(jià)問(wèn)題——賣(mài)多少錢(qián)合適?

核心層持股問(wèn)題——如何設計激勵模式?

混合管控問(wèn)題——怎樣改變管理?

近兩年國有企業(yè)混合所有制改革全景

在混改浪潮中，萌生了許多不同類(lèi)型的央企混合所有制改革。其中既包括以中國聯(lián)通為代表的集團整體改革，也包括中石化、東航、國航、中核、兵器工業(yè)等對企業(yè)二級板塊進(jìn)行混改;既包括中糧、寶武鋼鐵、中車(chē)集團等對新發(fā)展板塊進(jìn)行混改，也包括以中海油、長(cháng)江三峽等為代表的企業(yè)對下屬單位進(jìn)行改革。由此我們可以看到，改革成功之關(guān)鍵并不在于在哪層改，而是在于改得對不對、改得好不好。

作為中國經(jīng)濟最創(chuàng )新力的城市之一，上海目前走在國有企業(yè)混合所有制改革的前列。其中有代表性的案例之一為中國最大的多元化全業(yè)態(tài)零售企業(yè)百聯(lián)集團攜手阿里巴巴進(jìn)行的混合所有制改革，共同打造“新零售”，二者的聯(lián)合實(shí)現了線(xiàn)上線(xiàn)下優(yōu)勢資源的整合。除此之外，兩個(gè)月前，上海市四家國有企業(yè)下屬公司同時(shí)進(jìn)行了員工持股試點(diǎn)改革，也是在員工持股探索上全國領(lǐng)先的舉動(dòng)。

眾所周知，深圳是市場(chǎng)經(jīng)濟的前沿城市，其國有企業(yè)本身就大量嫁接在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)化股權的結構之上，這為其混合所有制改革創(chuàng )造了有利條件。目前，深圳國有企業(yè)的市場(chǎng)化改革已經(jīng)進(jìn)入收尾階段，重點(diǎn)是對金融資本和新生產(chǎn)業(yè)結構的嫁接。

重慶作為“工業(yè)直轄市”，是中國傳統重工業(yè)、三線(xiàn)工業(yè)、重資產(chǎn)企業(yè)聚集之地，目前重慶混改面臨的最大挑戰在于其企業(yè)的重工業(yè)、重資產(chǎn)問(wèn)題。另外，目前天津的混改也在全面推動(dòng)過(guò)程中。

另外，其他地方也出現了一些混合所有制改革典型案例，例如涉及250億資本的云南白藥混改為目前地方混合所有制改革力度最大的企業(yè)之一。

國有企業(yè)混合所有制改革六大關(guān)鍵點(diǎn)

作為一個(gè)系統復雜的工程，混合所有制公司改革的成功關(guān)鍵于以下六個(gè)方面的聯(lián)動(dòng)成功調試，只有這樣才能保證混合所有制改革的結果和其目標的一致性。

首先是戰略層面，戰略問(wèn)題是很多企業(yè)容易忽視的根本問(wèn)題，企業(yè)在進(jìn)行混合所有制改革之前首先要想清楚改革能夠為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值是什么，這是混改前需要明確的原點(diǎn)問(wèn)題。

第二是架構設計，混合所有制改革怎樣做出最優(yōu)的模式設計以有效避免對未來(lái)造成潛在風(fēng)險是必須思考的問(wèn)題，企業(yè)一旦“離婚”將導致財產(chǎn)權、企業(yè)管理的崩潰性結果，所以一開(kāi)始股權結構的設計顯得尤為重要。

第三是投資人選擇問(wèn)題，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資人的合理選擇能夠在很大程度上幫助企業(yè)實(shí)現資源搭配和優(yōu)勢互補。

第四是定價(jià)問(wèn)題，混合所有制改革無(wú)論是增資還是出讓股權都涉及到核心的交易定價(jià)，交易定價(jià)一不能出錯、二不能違規、三不能賤賣(mài)、四定價(jià)過(guò)高沒(méi)人要，怎樣妥善的解決定價(jià)問(wèn)題也是需要關(guān)注的重要問(wèn)題。

第五是員工持股，對于員工持股、職業(yè)經(jīng)理人、激勵機制改革等熱點(diǎn)問(wèn)題，目前在混改中探索進(jìn)展到什么程度、企業(yè)在改革時(shí)應該應用何種策略，如何找到適合自己的改革辦法都是值得探索研究的。

最后一點(diǎn)是管控，對混合所有制企業(yè)來(lái)說(shuō)，原直管部門(mén)變身股東，面對這樣的問(wèn)題應該怎樣變換管理形式也是關(guān)系到能否實(shí)現混合所有制最終目標的一大關(guān)鍵。

六大領(lǐng)域成敗要領(lǐng)

具體每個(gè)方面的成敗要領(lǐng)，都可以用一句話(huà)總結：

產(chǎn)業(yè)道路通成了，抄著(zhù)別人干毀了;

眾星捧月型成了，雙龍治水型毀了;

互補增強型成了，跨界摻和型毀了;

市場(chǎng)價(jià)格買(mǎi)成了，競爭談判賣(mài)毀了;

抓緊時(shí)機試成了，左顧右盼等毀了;

做實(shí)董事會(huì )成了，董事不管事毀了。

具體來(lái)說(shuō)，戰略方面，“產(chǎn)業(yè)道路通成了，抄著(zhù)別人干毀了”，企業(yè)只有制定適合自己的戰略，打通產(chǎn)業(yè)道路才能成功，如果只是借鑒別人的戰略而忽視自身條件則對企業(yè)來(lái)說(shuō)是不利的。

架構設計方面，“眾星捧月型成了，雙龍治水型毀了”，無(wú)論怎樣改革，只有一個(gè)中心股權的架構不能變，如果引入投資人持股和自身持股各占50%，則會(huì )導致管控的混亂，風(fēng)險將成倍增加。

投資者方面，“互補增強型成了，跨界摻和型毀了”，企業(yè)在戰略投資人引進(jìn)時(shí)，需要慎重考慮雙方是否能夠實(shí)現資源整合對接，換句話(huà)說(shuō)，只有選擇與自身優(yōu)勢互補的投資人才能實(shí)現雙贏(yíng)，相反，如果只是一味想用短線(xiàn)資金實(shí)現增值選擇了“跨界摻和型”投資人則不能對企業(yè)起到實(shí)質(zhì)性幫助，甚至會(huì )拖垮企業(yè)。

定價(jià)方面，“市場(chǎng)價(jià)格買(mǎi)成了，競爭談判賣(mài)毀了”，現在的定價(jià)方式有市場(chǎng)價(jià)格和競爭性談判兩種方式，這其中企業(yè)在方法上的選擇也是很有學(xué)問(wèn)的，其中提倡的按市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)的方式，而競爭談判將帶來(lái)一系列問(wèn)題。

持股方面，“抓緊時(shí)機試成了，左顧右盼等毀了”，這次混合所有制改革員工持股試點(diǎn)是首次在國有資本管理二十年的時(shí)間窗里閃開(kāi)的窗口，目前也有許多地區紛紛開(kāi)啟試點(diǎn)，作為企業(yè)，應該把握機會(huì )而不該一味等待。

第六部分是管控，做實(shí)董事會(huì )成了，董事不管事毀了”，國有企業(yè)管控是縱向垂直化一體管控，而混合所有制企業(yè)為一個(gè)獨立的多元投資的個(gè)體，其管控核心在與坐實(shí)董事會(huì )，所以說(shuō)做實(shí)董事會(huì )成了，而董事不管事對企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是相當不利的。

以上就是我們所說(shuō)的混合所有制改革的六大關(guān)鍵因素解讀。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，混合所有制既要制定合理戰略，也要實(shí)現合適的架構設計;既要選擇互補投資人為企業(yè)增長(cháng)注入新活力，也要選取合適定價(jià)機制制定合理價(jià)格;既要把握機會(huì )進(jìn)行員工持股改革，也要實(shí)現董事會(huì )的管理形式的有效變換�；旄娜沃氐肋h，把握好這六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是成功的關(guān)鍵。

來(lái)源:混改風(fēng)云

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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