2019年以來(lái)，綠地控股相繼完成了“大基建”“大消費”和“大健康”板塊的新一輪混合所有制改革�；旄�“綠地模式”不斷在全國復制、升級、推廣。綠地控股董事長(cháng)、總裁張玉良日前在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，站在新的歷史起點(diǎn)，要著(zhù)重把握和解決好“與誰(shuí)混”“如何混”“怎么合”的問(wèn)題，才能更好地推動(dòng)國企混改。

“真正的混改，應該是國有資本與社會(huì )資本之間的混合，通過(guò)‘化學(xué)反應’催生新的動(dòng)力機制和發(fā)展活力。從綠地集團的改革經(jīng)驗來(lái)看，國企混改最好應該形成國有資本、社會(huì )資本、員工持股‘金三角’的股權結構。”張玉良表示。

戰略重組貴州藥材

“喜提”“大健康”混改首單

5月27日，綠地控股與貴州省黔晟國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責任公司簽署貴州省藥材有限責任公司戰略重組協(xié)議。根據協(xié)議，綠地將通過(guò)“股權收購+增資擴股”相結合的方式實(shí)現對貴州藥材控股，綠地持股70%(收購60%老股+增資10%)、貴州黔晟持股30%。

張玉良表示，綠地將復制“綠地混改”模式，將部分股權轉讓給貴州藥材管理團隊及核心員工，實(shí)現由綠地控股、貴州黔晟、管理團隊及核心員工共同持股的三元結構。

據悉，貴州藥材和貴州藥業(yè)公司均系貴州黔晟二級子公司，為“一套班子、兩塊牌子”運營(yíng)，兩家公司同時(shí)進(jìn)行混改。貴州藥業(yè)已通過(guò)非主業(yè)資產(chǎn)剝離，整體劃撥至貴州藥材名下，成為貴州藥材全資子公司。

通過(guò)此次混改重組，綠地將與貴州黔晟聚焦“大健康”整合資源，有機結合中醫中藥、旅游度假等特色產(chǎn)業(yè)，共同打造貴州省中藥材行業(yè)新的投資、管理平臺和龍頭企業(yè)。

張玉良指出，參與貴州藥材混改，是“綠地混改”在“大健康”領(lǐng)域的首單。“力爭通過(guò)三年發(fā)展，貴州藥材實(shí)現營(yíng)業(yè)收入16億元，利潤2.4億元，并通過(guò)品牌輸出、輕資產(chǎn)等方式，推動(dòng)貴州醫療產(chǎn)業(yè)、養老產(chǎn)業(yè)、健康管理產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。”

據記者了解，未來(lái)貴州藥材將納入綠地康養產(chǎn)業(yè)集團體系，充分發(fā)揮綠地“地產(chǎn)+”的產(chǎn)業(yè)協(xié)同及資本優(yōu)勢，實(shí)現全新發(fā)展。其中包括：中醫板塊將與綠地旗下綜合性醫療機構、中高端養老社區全面協(xié)同，豐富綠地醫康養產(chǎn)業(yè)資源、完善產(chǎn)業(yè)鏈條，打造新型醫療養老產(chǎn)業(yè)平臺;利用現代化科技手段助力貴州藥材發(fā)展成為集科技、研發(fā)、育苗、種植、加工、培訓、養生、流通為一體的現代化醫藥企業(yè);以綠地布局全國的“康養居”“康養谷”“康養小鎮”等項目為載體，為大眾提供中醫產(chǎn)品和服務(wù);推動(dòng)中醫藥業(yè)走出去。

斬獲“大基建”“大消費”

“做大做強”動(dòng)作明顯提速

今年以來(lái)，綠地“混改”動(dòng)作明顯提速。2019年伊始，綠地控股旗下綠地城投集團以約8億元成功受讓河南省公路工程局集團70%股權，打響了2019年國企混改提速“第一槍”。

張玉良透露，綠地將積極推動(dòng)河南省公路工程局管理層及員工持股工作，最終實(shí)現綠地持股51%、河南交投持股30%、公路工程局管理層及員工持股19%的三元股權架構，“通過(guò)此次并購，綠地大基建產(chǎn)業(yè)將在專(zhuān)業(yè)水平、技術(shù)實(shí)力、業(yè)務(wù)布局等方面再上一個(gè)臺階，進(jìn)一步提升基建產(chǎn)業(yè)核心競爭力，強化產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭優(yōu)勢。”

據悉，此次混改前，河南省公路工程局為河南交投集團全資子公司，是主要從事交通基礎設施建設及施工的國有獨資企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋國內外公路、橋梁和交通安全設施建設施工等，年施工產(chǎn)值達80億元，凈利潤超2億元。綠地控股后為公路工程局注入品牌、資本和產(chǎn)業(yè)資源等，優(yōu)化了該公司的管理體系和商業(yè)模式，使其走上完全市場(chǎng)化的現代企業(yè)發(fā)展之路。

“改制后的公路工程局發(fā)展能級大幅提升，預計未來(lái)5年每年保持30%至50%的收入和利潤增長(cháng)，到2020年實(shí)現主營(yíng)收入超100億元，2023年實(shí)現主營(yíng)收入超250億元的目標。”張玉良認為，綠地投資控股河南省公路工程局并推動(dòng)其快速發(fā)展，將實(shí)現地方政府、企業(yè)、股東、職工多方共贏(yíng)，實(shí)現了地方國資國企改革提速增效與綠地長(cháng)遠發(fā)展的有機融合。

隨后，綠地在“大消費”板塊亦有斬獲。3月19日，綠地控股與東方航空(600115.SH)聯(lián)合宣布，綠地控股以2.51億元競得東航集團旗下全資子公司上海航空國際旅游(集團)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“上航國旅”)股權項目。根據重組方案，綠地控股將推動(dòng)上航國旅進(jìn)一步混改。

綠地將持有上航國旅65%的股權，東航股份持有35%的股權。綠地計劃逐年釋放最高達25%的股權給上航國旅管理團隊，形成綠地、東航、管理團隊“三元股權結構”的“綠地模式”。

張玉良說(shuō)，綠地積極響應消費升級戰略，此次是“綠地混改”模式首次涉足大消費產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，有利于進(jìn)一步做大做強綠地大消費相關(guān)產(chǎn)業(yè)，更好促進(jìn)消費升級。

上航國旅前身為1986年9月成立的“上海飛鶴旅游公司”，2006年組建為集團公司，2010年?yáng)|航上航聯(lián)合重組后，成為東航股份全資直屬企業(yè)。目前，上航國旅是以旅游、商務(wù)差旅、會(huì )展為三大主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型旅行服務(wù)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋入境旅游、國內旅游、商務(wù)會(huì )展、國內外包機及機票代理、旅游汽車(chē)和境外就業(yè)服務(wù)等。綠地實(shí)現對上航國旅控股后，雙方將在綜合性地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物流運營(yíng)、酒店管理以及商業(yè)貿易、旅游票務(wù)、傳媒廣告等領(lǐng)域實(shí)現產(chǎn)業(yè)協(xié)同和優(yōu)勢互補，實(shí)現“1+1>2”。

“下一步，綠地將結合上航國旅的航旅資源、行業(yè)資質(zhì)、門(mén)店網(wǎng)絡(luò )等，進(jìn)一步提升酒店旅游會(huì )展產(chǎn)業(yè)核心競爭力和產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭優(yōu)勢。”張玉良說(shuō)，綠地將積極布局全球旅游市場(chǎng)，打造一個(gè)以特色旅游服務(wù)、商務(wù)差旅服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，集“食、住、行、游、購、娛”為一體的智慧旅游資源運營(yíng)商。

力薦“金三角”股權結構

分享成功心得

近年來(lái)，綠地在自身不斷推進(jìn)和深化混合所有制改革的同時(shí)，也積極發(fā)揮改革先行優(yōu)勢、不斷復制“綠地模式”，積極推動(dòng)央企、地方重點(diǎn)國企改革，取得累累碩果。

張玉良表示，2013年至2015年，綠地積極引進(jìn)戰略投資者，形成國有及非公有資本交叉持股、相互融合的混合所有制，“2013年，綠地抓住發(fā)展混合所有制、推動(dòng)國資國企改革的政策契機，果斷推動(dòng)增資擴股、引進(jìn)戰略投資者、鼎暉等5家戰略投資者，引入資金117.3億元。一系列舉措既進(jìn)一步增強了企業(yè)實(shí)力，又使企業(yè)視野更為開(kāi)闊，資源更加豐富。”

2015年8月18日，綠地登陸A股市場(chǎng)實(shí)現整體上市、成為公眾公司后，開(kāi)始進(jìn)一步深化混合所有制改革。“綠地先后通過(guò)混改，投資入股了原寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及東航物流、上航國旅等國企，并取得了多方共贏(yíng)的良好效果。”張玉良透露，“如貴州建工混改4年來(lái)，貴州建工凈利潤從1.83億元到7.11億元;新簽合同額從513.61億元到1370.33億元;2018年，貴州建工實(shí)現營(yíng)業(yè)收入583.22億元，凈利潤7.11億元，新簽合同額1370.33億元，步入了‘千億平臺、百億增長(cháng)’的發(fā)展快車(chē)道，已發(fā)展成為貴州省內僅次于茅臺的大型企業(yè)集團。”

“經(jīng)過(guò)長(cháng)期的改革實(shí)踐，我們深深地感到，國企改革特別是以發(fā)展混合所有制為核心的體制改革，對企業(yè)發(fā)展具有重大的意義。”張玉良說(shuō)，一是激發(fā)了“活力”：通過(guò)混改，企業(yè)擺脫了傳統國企的束縛和局限，能夠以市場(chǎng)化為導向，大膽地探索適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)管理機制;二是增強了“動(dòng)力”：通過(guò)員工持股，把員工的利益和企業(yè)的利益緊緊捆綁在了一起，形成利益共同體，充分激發(fā)了員工的動(dòng)力;三是提升了“實(shí)力”：通過(guò)增資擴股、股權多元化，提升了企業(yè)的資本實(shí)力、戰略視野、治理水平等多方面的軟硬實(shí)力。

站在新的歷史起點(diǎn)，如何推動(dòng)國企混改“再出發(fā)”?張玉良認為，要著(zhù)重把握和解決好“與誰(shuí)混”“如何混”“怎么合”的問(wèn)題。

“真正的混改，應該是國有資本與社會(huì )資本之間的混合，通過(guò)‘化學(xué)反應’催生新的動(dòng)力機制和發(fā)展活力。從綠地集團的改革經(jīng)驗來(lái)看，國企混改最好應該形成國有資本、社會(huì )資本、員工持股‘金三角’的股權結構，這樣更有利于各種所有制資本取長(cháng)補短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。”張玉良說(shuō)，混改應該優(yōu)先在競爭性領(lǐng)域國企實(shí)施混改，成熟一個(gè)推進(jìn)一個(gè)，國有資本不再絕對控股，從而讓社會(huì )資本和員工持股保持一個(gè)相當的比例，否則容易“一股獨大”，不利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。同時(shí)，混改還應利用多層次資本市場(chǎng)，公開(kāi)、透明、陽(yáng)光地推進(jìn)混改。如果具備條件，最好通過(guò)混改推動(dòng)企業(yè)上市成為公眾公司。這樣既能使企業(yè)建立有效的治理結構，又能使國有資產(chǎn)真正做到“進(jìn)退有序、合理流動(dòng)”。

張玉良認為，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，應該兼顧“混”與“合”兩個(gè)方面，并非通過(guò)簡(jiǎn)單引入資本“一混就靈”。他說(shuō)，“混”是手段，“合”才是目的，“混改解決了體制問(wèn)題，在此基礎上還應進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)機制變革。要以混改為契機，建立現代企業(yè)制度和公司治理結構，使企業(yè)的運行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場(chǎng)化。此外，還要建立股權進(jìn)退機制，激發(fā)活力，避免持股變成‘一潭死水’。”

來(lái)源:樂(lè )居網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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