2019年5月30日，由國務(wù)院國資委新聞中心指導，上海國有資本運營(yíng)研究院和中國金融信息中心共同主辦，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )聯(lián)合主辦，寧波銀行上海分行、中國太平洋人壽保險股份有限公司上海分公司全程戰略合作支持的“國資大講壇”第十一期在中國金融信息中心舉行。綠地集團董事長(cháng)、總裁張玉良做題為“國企混改的經(jīng)驗與前景”的主旨演講。

領(lǐng)導致辭

上海國有資本運營(yíng)研究院院長(cháng) 羅新宇

上海國有資本運營(yíng)研究院院長(cháng)羅新宇表示，新一輪國資國企改革，把發(fā)展混合所有制作為社會(huì )主義初級階段我國基本經(jīng)濟制度的重要實(shí)現形式，作為國企改革的方向，作為培育世界一流企業(yè)的手段，表明中國共產(chǎn)黨對現階段社會(huì )基本經(jīng)濟制度的認識已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)嶄新的階段。

從過(guò)去改革的歷史實(shí)踐看，要從根本上解決國資國企深層次的問(wèn)題，需要真正把混合所有制改革作為重要突破口，它的實(shí)質(zhì)就是要以股東性質(zhì)和股權結構為切入口，通過(guò)國有資本的積極流動(dòng)，引入“到位”和“制衡”的外部資本，從而打破國資股東“一股獨大”的癥結。在具體操作中，需要把握五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1.優(yōu)化股權(基礎);2.完善治理(保障);3.強化激勵(動(dòng)力);4.突出主業(yè)(根基);5.提高效率(目的)。混合所有制改革是一個(gè)系統工程，是一個(gè)整體改革。

張董是倍受尊敬的企業(yè)家，綠地的成功從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)就是混合所有制的成功，近年來(lái)，綠地集團在高質(zhì)量發(fā)展的同時(shí)，積極參與多地國企混改，實(shí)現了國有資本、社會(huì )資本、員工資本的多贏(yíng)，形成了綠地特色的混改經(jīng)驗。

上海國有資本運營(yíng)研究院是專(zhuān)注于國資監管、國資運營(yíng)和國企改革政策和實(shí)務(wù)研究的平臺，2010年成立以來(lái)，聚焦新時(shí)期“國資國企改革”和“國有資本運營(yíng)”，發(fā)起、打造了眾多聯(lián)盟、論壇等交流平臺;確立了“打造國資國企改革發(fā)展解決方案綜合服務(wù)商”的戰略目標，提供國資研究、國資培訓、國資數據、國資投行四大服務(wù)，著(zhù)力打響國資智庫這一品牌。

中國金融信息中心副總裁張鳳明

中國金融信息中心副總裁張鳳明表示，“國資大講壇”是中國金融信息中心聯(lián)合上海國有資本運營(yíng)研究院，由寧波銀行上海分行、太平洋壽險上海分公司特別支持舉辦的講座，旨在助推國資國企改革，提供智力支撐。

十九大報告指出，要深化國企改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的一流企業(yè)。習總書(shū)記曾在全國國有企業(yè)黨建工作會(huì )議上，評價(jià)國有企業(yè)“功勛卓著(zhù)，功不可沒(méi)”。在此背景下，在張玉良董事長(cháng)的領(lǐng)導下，綠地集團大力實(shí)行混改，2015年完成整體上市，到2018年已實(shí)現總資產(chǎn)過(guò)萬(wàn)億的規模，邁上了全新的發(fā)展平臺。如今，綠地助力大規模城市群建設，推動(dòng)“地產(chǎn)+多元產(chǎn)業(yè)”協(xié)同發(fā)展，大基建、大金融、科創(chuàng )、養老、大消費開(kāi)創(chuàng )了新的業(yè)態(tài)。前不久，綠地集團與山東省簽訂了五年之約，與貴州藥材實(shí)現戰略重組，與蘇州市政府簽訂協(xié)議共推長(cháng)三角區域合作等，形成了“綠地模式”，并在全國范圍內推廣。

張玉良先生本人更是行業(yè)內的領(lǐng)軍人物，去年被評為“2018十大經(jīng)濟年度人物”“中國改革開(kāi)放40年十位地產(chǎn)代表人物”，他用26年時(shí)間，帶領(lǐng)綠地集團從“中國綠地”成長(cháng)為“世界綠地”，不僅幫助企業(yè)實(shí)現改革，也實(shí)現了綠地自身的快速發(fā)展。在國企混改的話(huà)題上，張玉良董事長(cháng)也是資深的實(shí)戰家，他提出了國有資本、社會(huì )資本、員工持股的“金三角”股權結構，通過(guò)混改使企業(yè)提升了實(shí)力，激發(fā)了活力，增強了動(dòng)力。相信這次的演講將會(huì )是一場(chǎng)思想盛宴。

中國金融信息中心是新華社和上海市政府戰略合作的成果，服務(wù)于新華社戰略轉型，也服務(wù)于上海“五個(gè)中心”特別是金融中心建設的國家戰略。中心大樓外形像一顆藍寶石，坐落在黃浦江畔，東方明珠的東面，所以又稱(chēng)“東方藍寶石”，是陸家嘴的嶄新地標。這不僅是一幢物理空間上的大樓，更是一個(gè)匯聚聲音、凝聚思想和智慧的平臺。為此，中心打造了涵蓋國資、浙商、養老、資本、院士、科創(chuàng )等系列講壇——“陸家嘴講壇”，希望貢獻綿薄之力，為上海的金融中心建設，也為國企混改提供助力。

演講實(shí)錄

綠地集團董事長(cháng)、總裁張玉良

結合歷史和實(shí)踐，我談一談三方面的問(wèn)題：一是我們對國企及國企改革的認識，二是綠地自身的改革實(shí)踐，三是我們對進(jìn)一步深化國企混改的看法。供大家參考，與大家交流。

一、我們對國企及國企改革的認識

長(cháng)期以來(lái)，社會(huì )各界站在不同的角度，對國有企業(yè)有很多不同的議論。這是十分正常的。我認為，對于國有企業(yè)，大家應該從歷史的眼光和更高的站位來(lái)認識�？傮w而言，我個(gè)人對國有企業(yè)的認識，可以概括為以下四句話(huà)：

第一，國企是歷史的產(chǎn)物。今年是建國70周年。大家都知道，建國后如何充分利用國家的力量快速推進(jìn)工業(yè)化，是一個(gè)重要的歷史課題。我國的國有企業(yè)體制，正是在“一五”期間的156個(gè)重點(diǎn)項目和694個(gè)限額以上建設項目的基礎上，逐步建立起來(lái)的。由此，我國迅速構筑起自己的工業(yè)“家底”，并為后來(lái)改革開(kāi)放的“起飛”創(chuàng )造了寶貴的基礎條件。實(shí)際上，時(shí)至今日，能像中國一樣建立起自己工業(yè)體系的后發(fā)國家也是不多的。

第二，國企是全球性的現象。國有企業(yè)并不是中國獨有的現象。實(shí)際上，世界各國都有國有企業(yè)，只不過(guò)是占比輕重有差別罷了。比如，歐洲很多國家的公用事業(yè)公司都是國有企業(yè);德國的會(huì )展業(yè)巨頭漢諾威公司，其控股股東就是州、市兩級政府;新加坡財政部控制的淡馬錫公司，管理著(zhù)新加坡龐大的國有資本。即便是美國，在2008年金融危機之后，也通過(guò)救市，成為美國國際、花旗、通用汽車(chē)、房利美和房地美等公司的控股股東。

第三，國企的貢獻很大。用習近平總書(shū)記的話(huà)來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)是“功勛卓著(zhù)，功不可沒(méi)”。表現在很多方面，包括：促進(jìn)國家工業(yè)化，保障改善民生，維護國家安全等。比如，國有企業(yè)承擔了載人航天、探月工程、國產(chǎn)大飛機等很多重大的戰略性項目。又比如，國有企業(yè)代表國家參與全球競爭，在高鐵、特高壓輸變電等領(lǐng)域創(chuàng )造了世界領(lǐng)先的地位。還比如，國有企業(yè)是參與“一帶一路”建設的主力軍，承擔了大量的投資和工程項目。

第四，國企的問(wèn)題還不少。盡管我國國資國企改革已經(jīng)取得了輝煌的成就，但是國有企業(yè)仍存在不少問(wèn)題。比如，效率問(wèn)題。同行業(yè)相比，保守估計國有企業(yè)的資產(chǎn)回報率要比民營(yíng)企業(yè)低2-5個(gè)百分點(diǎn)。從長(cháng)期來(lái)說(shuō)，這可能是國有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下面臨的最嚴峻的問(wèn)題。動(dòng)力問(wèn)題，特別是在激勵機制方面，國有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)相比，還有不少需要提高和改進(jìn)的地方。這些問(wèn)題，都需要靠不斷的改革來(lái)加以解決。

實(shí)際上，自改革開(kāi)放以來(lái)，為了解決國有企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，我國進(jìn)行了長(cháng)期的艱辛探索和努力，并在不同的歷史階段實(shí)施了一輪又一輪側重點(diǎn)各不相同的國資國企改革。主要包括：

1978年-1992年，放權讓利，承包經(jīng)營(yíng)。其主要側重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)權的改革，政府要和企業(yè)簽訂承包責任制，來(lái)擴大市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的競爭機制。也就是在計劃經(jīng)濟的總體框架下，通過(guò)所有權與經(jīng)營(yíng)權相分離，擴大企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)權，使其成為獨立的利益主體，從而調動(dòng)企業(yè)和職工的積極性，并在高度集中的傳統計劃經(jīng)濟體制上打開(kāi)缺口。

1992年-2003年，抓大放小，股份制改革。這一階段的國企改革開(kāi)始考慮所有權改革問(wèn)題。其主要特征是，與我國建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制相適應，大規模引入市場(chǎng)競爭，對國有企業(yè)進(jìn)行“抓大放小”的戰略性改組。同時(shí)，強調建立“產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現代企業(yè)制度，真正使國有企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場(chǎng)競爭主體。今天我們在座的很多人，應該仍然對這一階段的國企改革歷史記憶猶新：大量企業(yè)破產(chǎn)、重組，大量工人下崗、分流，但與此同時(shí)很多國有企業(yè)也經(jīng)過(guò)脫胎換骨獲得新生。綠地正是在這個(gè)階段成立并發(fā)展起來(lái)的。我印象頗深的是，當時(shí)我的老領(lǐng)導強調綠地要有三個(gè)“新”：新型的體制，新型的機制，新型的用人機制。

2003年-2013年，成立國資委，加強國資監管。2003年，中央和地方政府分別成立國資委，統一管人、管事、管資產(chǎn)，國有企業(yè)改革進(jìn)入了以“健全國有資產(chǎn)監督和管理”、“實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值”為基本導向的階段。這一階段，順著(zhù)中國加入WTO的東風(fēng)，國有企業(yè)迅速發(fā)展，競爭力也大幅提升，一大批國有企業(yè)進(jìn)入世界500強的行列。從這一點(diǎn)來(lái)看，我體會(huì )很深，從十六大到十八大之間，這十年國資國企有了快速的成長(cháng)。我們綠地自己也是在2012年成功躋身世界500強的。

2013年至今，以管資本為主，推進(jìn)混改。2013年十八屆三中全會(huì )以來(lái)，中央出臺了一系列關(guān)于國資國企改革的方針政策，并形成了“1+N”的改革文件體系。特別是，中央明確提出，要“以管資本為主”推動(dòng)國資監管轉型，同時(shí)“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”，標志著(zhù)國資國企進(jìn)入了全面深化改革的新階段。在中央改革方針政策的指引下，過(guò)去幾年國有企業(yè)混合所有制改革在不同層面得到推進(jìn)，取得了不少成績(jì)。特別是去年以來(lái)，中央領(lǐng)導同志在重要會(huì )議上提及，現在中央企業(yè)母公司也可以混改，而且一些充分競爭的領(lǐng)域國有資本可以放棄控股權。應該說(shuō)，這是很大的突破，改革力度非常大。

縱觀(guān)1978年以來(lái)的改革進(jìn)程，我們可以發(fā)現，我國國資國企改革的基本方向，是與我國國民經(jīng)濟從高度集中的計劃經(jīng)濟體制向開(kāi)放多元的市場(chǎng)經(jīng)濟體制轉型相一致的。而且，總體呈現了從“管企業(yè)”，到“管資產(chǎn)”，再到“管資本”的重心轉移。

二、綠地集團的改革實(shí)踐

綠地集團誕生于我國市場(chǎng)經(jīng)濟改革大規模啟動(dòng)的1992年，是中國市場(chǎng)經(jīng)濟改革大潮中涌現出的具有代表性的企業(yè)之一。自創(chuàng )立以來(lái)，綠地始終堅持“與改革同步、與時(shí)代同行”。不斷推進(jìn)體制改革和機制創(chuàng )新，是我們的一個(gè)鮮明“性格特征”。我們的改革實(shí)踐，是在黨中央、上海市委市政府和社會(huì )有關(guān)方面的支持下進(jìn)行的。沒(méi)有中央營(yíng)造的一系列改革開(kāi)放的環(huán)境，沒(méi)有上海市委市政府、國資委對我們的支持，沒(méi)有新華社等媒體“高舉改革大旗”所創(chuàng )造的輿論環(huán)境，我們就沒(méi)有混改的空間。

綠地集團在不同的歷史階段，也先后進(jìn)行了多輪體制改革：

第一階段，1992年-1997年，在純國有體制下按照市場(chǎng)化規則運行。在這一階段，綠地集團雖然處于純國有體制條件下，但“市場(chǎng)化”的基因自成立之初就深植其中。綠地自成立起，即在當時(shí)主管部門(mén)的大力支持下，在用人、分配、投資審批等方面實(shí)行了全面的市場(chǎng)化運作。

第二階段，1997年-2013年，建立并不斷完善國有控股、職工持股的股份制。1997年，綠地集團按照現代企業(yè)制度要求，成功完成了改制，形成了國有控股、職工持股的股權結構，建立了產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學(xué)的現代企業(yè)制度，為綠地實(shí)施“走出上海、走向全國、多元發(fā)展”等重大戰略提供了有力的支撐。與此同時(shí)，綠地也堅持對部分子公司不斷進(jìn)行體制改革，通過(guò)改制將企業(yè)與經(jīng)營(yíng)者群體利益掛鉤，增強了企業(yè)適應市場(chǎng)競爭的能力與活力。

第三階段，2013年-2015年，引進(jìn)戰略投資者，形成國有及非公有資本交叉持股、相互融合的混合所有制。我們采用三足鼎立的股權結構，國有、社會(huì )資本、團隊資本三方股東都必須有，我認為沒(méi)有經(jīng)營(yíng)團隊和核心員工的持股，是不徹底的持股混改，沒(méi)有將最重要的“人”的動(dòng)力機制加以有效發(fā)揮。2013年，在上海市委市政府的關(guān)心支持下，綠地集團貫徹十八屆三中全會(huì )精神，抓住發(fā)展混合所有制、推動(dòng)國資國企改革的政策契機，果斷推動(dòng)增資擴股、引進(jìn)戰略投資者工作，成功引進(jìn)平安、鼎暉等5家戰略投資者，引入資金117.3億元。既進(jìn)一步增強了企業(yè)實(shí)力，又使企業(yè)視野更為開(kāi)闊，資源更加豐富。

第四階段，2015年至今，整體上市，成為公眾公司，并進(jìn)一步深化混合所有制改革。在上海市委市政府的高度重視和上海市國資委的直接牽頭下，綠地堅定不移推動(dòng)企業(yè)資本化、公眾化，通過(guò)重組金豐投資，實(shí)現企業(yè)整體上市。2015年8月18日，“綠地控股”正式登陸上交所，成為一家公眾公司。

經(jīng)過(guò)長(cháng)期的改革實(shí)踐，我們深深地感到，國企改革，特別是以發(fā)展混合所有制為核心的體制改革，對企業(yè)發(fā)展具有重大的意義。主要表現在：一是激發(fā)了“活力”，通過(guò)混改，企業(yè)擺脫了傳統國企的束縛和局限，能夠以市場(chǎng)化為導向，大膽地探索適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)管理機制。二是增強了“動(dòng)力”，特別是通過(guò)員工持股，把員工的利益和企業(yè)的利益緊緊捆綁在了一起，形成利益共同體，充分激發(fā)了員工的動(dòng)力。三是提升了“實(shí)力”，通過(guò)增資擴股、股權多元化，提升了企業(yè)的資本實(shí)力、戰略視野、治理水平等多方面的軟硬實(shí)力。

在自身不斷推進(jìn)和深化混合所有制改革的同時(shí)，綠地集團也積極發(fā)揮改革先行優(yōu)勢、復制改革成功經(jīng)驗，參與央企和地方國資國企改革。我們先后通過(guò)混改，投資入股了原寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及東航物流、上航國旅等國企，并取得了多方共贏(yíng)的良好效果。比如，貴州建工混改4年來(lái)，各項指標均翻了一番多，在貴州省內已成為僅次于茅臺的大型企業(yè)集團，并且至今仍然繼續保持了快速發(fā)展的勢頭。

三、對進(jìn)一步深化國企混改的基本看法

自去年以來(lái)，國際國內環(huán)境發(fā)生了重大而深刻的變化，各種風(fēng)險挑戰和不確定因素明顯增多。中央領(lǐng)導同志先后在不同的場(chǎng)合表示，我國應對風(fēng)險挑戰的關(guān)鍵一招是堅定不移深化改革開(kāi)放、心無(wú)旁騖辦好自己的事情。為了讓國企混改“再加把勁”，習近平總書(shū)記就此專(zhuān)門(mén)作出了指示，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組也特別提出“要分層分類(lèi)積極穩妥推進(jìn)混合所有制改革”。站在新的歷史起點(diǎn)上，如何深入貫徹中央的指示要求，進(jìn)一步總結經(jīng)驗，推動(dòng)國企混改“再出發(fā)”呢?我認為，要著(zhù)重把握和解決好以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1、“與誰(shuí)混”的問(wèn)題

十八屆三中全會(huì )明確提出，混改是指“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合”。但在近幾年的實(shí)踐當中，卻出現了一些似是而非的觀(guān)點(diǎn)和做法，主要表現為：比如，用國有企業(yè)之間的整合重組取代混改;又比如，用國有資本之間的交叉持股代替混改。

我認為，上述這兩種做法均屬于“物理上的加減法”，而不是“化學(xué)反應”，并不能從根本上解決制約企業(yè)發(fā)展的體制機制問(wèn)題。真正的混改，應該是國有資本與社會(huì )資本之間的混合，通過(guò)搞“化學(xué)反應”，催生新的動(dòng)力機制和發(fā)展活力。而且，從我們綠地集團的改革經(jīng)驗來(lái)看，我進(jìn)一步認為，國企混改最好應該形成國有資本、社會(huì )資本、員工持股“金三角”的股權結構，這樣更有利于各種所有制資本取長(cháng)補短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。

2、“如何混”的問(wèn)題

這里面涉及以下四方面的重要問(wèn)題：

第一，在哪個(gè)領(lǐng)域混?我國國有資產(chǎn)非常龐大，國有企業(yè)種類(lèi)多樣，產(chǎn)業(yè)覆蓋面廣，既有充分競爭性的商業(yè)類(lèi)企業(yè)，也有關(guān)系國計民生的自然壟斷類(lèi)企業(yè)，還有承擔特殊功能的公益類(lèi)企業(yè)。我認為，應該優(yōu)先在競爭性領(lǐng)域國企實(shí)施混改，成熟一個(gè)推進(jìn)一個(gè)，能混盡混，從而進(jìn)一步打開(kāi)改革的局面。即便對自然壟斷行業(yè)的國企，除特殊環(huán)節以外，也應放開(kāi)競爭性業(yè)務(wù)，允許社會(huì )資本平等進(jìn)入、共同發(fā)展。

第二，在哪個(gè)層面混?目前，混改主要在三個(gè)層面實(shí)施：一是集團母公司層面，如綠地、聯(lián)通等;二是子公司層面，如中石化、東航等;三是項目公司層面。不同層面的混改有其不同的改革條件和改革效果。我個(gè)人認為，從改革的徹底性而言，應該更多創(chuàng )造條件推進(jìn)集團母公司層面的混改。因為，只有在母公司層面實(shí)施混改，才能從全局上和根本上對企業(yè)制度進(jìn)行變革，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力、動(dòng)力和競爭力。如果混改僅僅停留在子公司和項目層面，不去觸動(dòng)母公司的體制機制，這樣的改革是不徹底的，也是有欠缺的。

第三，混到什么程度?其中的核心，是國有資本的持股比例問(wèn)題。我認為，最好將國有資本的持股比例降低到51%以下，即國有資本不再絕對控股，從而讓社會(huì )資本和員工持股保持一個(gè)相當的比例，否則容易“一股獨大”，不利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。實(shí)際上，中央早就強調過(guò)，國有經(jīng)濟的主體地位，應該體現在國有經(jīng)濟的活力、控制力和影響力上。對此，應該進(jìn)一步解放思想，克服僵化思維。同時(shí)我認為，應該利用多層次資本市場(chǎng)，公開(kāi)、透明、陽(yáng)光地推進(jìn)混改。如果具備條件，最好通過(guò)混改推動(dòng)企業(yè)上市成為公眾公司。這樣既能使企業(yè)建立有效的治理結構，又能使國有資產(chǎn)真正做到“進(jìn)退有序、合理流動(dòng)”。

第四，員工持股到何種廣度和深度?根據我們自己的改革經(jīng)驗，我們比較贊同在混改過(guò)程中實(shí)施員工持股。那么，員工持股到何種廣度呢?我認為，員工持股不應該搞“大鍋飯”、“平均化”，而應該讓核心員工持股，且持股額度應與其承擔的責任掛鉤起來(lái)。員工持股到何種深度呢?對此，國家已有規定，即員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%，這是比較合理的。我在此也呼吁國家進(jìn)一步給予政策和資金上的支持，為員工參與持股創(chuàng )造條件。

3、“怎么合”的問(wèn)題

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，應該兼顧“混”與“合”兩個(gè)方面，并非通過(guò)簡(jiǎn)單引入資本“一混就靈”。我認為，“混”是手段，“合”才是目的。所謂“合”，就是要優(yōu)勢互補、激發(fā)動(dòng)能、形成合力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展夯實(shí)微觀(guān)基礎。如何才能“合”得好?我認為以下幾點(diǎn)很重要：

一是要選對社會(huì )資本。對混改企業(yè)而言，好的社會(huì )資本，不僅僅應該帶來(lái)“錢(qián)”，提升企業(yè)的資本實(shí)力，更重要的是要有協(xié)同效應，提升企業(yè)競爭力。因此，還應該帶來(lái)“資源”，幫助企業(yè)提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展能級;還應該帶來(lái)“智慧”，幫助企業(yè)擴展戰略視野;還應該帶來(lái)“活力”，幫助企業(yè)走出傳統的僵化體制。

二是要促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同。混改企業(yè)與社會(huì )資本股東，應該在產(chǎn)業(yè)上形成協(xié)同效應，而且最好是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同，從而提升競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。我們不主張社會(huì )資本游離在外，搞所謂的“財務(wù)投資”;更不主張社會(huì )資本把混改企業(yè)僅僅當作平臺，脫離產(chǎn)業(yè)發(fā)展大搞所謂“資本運作”。

三是要建立靈活機制。混改解決了所有制這個(gè)體制問(wèn)題，在此基礎上還應進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)機制變革。要以混改為契機，建立現代企業(yè)制度和公司治理結構，使企業(yè)的運行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場(chǎng)化。此外，還要建立股權進(jìn)退機制，激發(fā)活力，避免持股變成“一潭死水”。

四是要塑造優(yōu)秀文化。混改后的企業(yè)要著(zhù)力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和優(yōu)秀的價(jià)值觀(guān)。比如，要弘揚企業(yè)家精神，特別是要通過(guò)實(shí)施員工持股，實(shí)現“利益捆綁”，從而使企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)管理團隊迸發(fā)出強烈的“主人翁”意識，自覺(jué)與企業(yè)同心同德、同向同行，不斷推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

來(lái)源:陸家嘴金融網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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