混改不僅僅是實(shí)現股權多元化，更重要的是通過(guò)引進(jìn)戰略投資者，在企業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)體系、質(zhì)量管理、人才隊伍、區域拓展與客戶(hù)開(kāi)發(fā)等各方面，都為企業(yè)未來(lái)發(fā)展聚集資源，奠定基礎。

國有企業(yè)改革被認為是我國經(jīng)濟改革中最艱難的環(huán)節之一。自十八大啟動(dòng)新一輪國有企業(yè)改革至今，已經(jīng)五個(gè)年頭，在為什么改、怎么改的問(wèn)題上，仍有許多人認識不清，以為國有企業(yè)改革就是實(shí)現混和所有制，就是股權多元化，就是引進(jìn)多種資本，就是實(shí)現員工持股。在此認識水平下，實(shí)際操作中往往體現為以“混”為主，以“改”為輔。從國務(wù)院發(fā)表的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》結構來(lái)看，包括了三層意思：

第一層意思是混合所有制;

第二層意思是建立和完善現代企業(yè)制度;

第三層意思是加強和改進(jìn)黨的領(lǐng)導。

而自2014年至今的所有國企改革的指導性文件，也都是在這三層意思的框架下出臺的。

可見(jiàn)，政府對國有企業(yè)改革的初衷和決心從來(lái)沒(méi)有變過(guò)，只是我們自己解讀不夠徹底。因此，華夏基石認為，國企混改重在“改”而不在“混”，股權多元化的混和所有制只是國有企業(yè)改革的手段之一，員工持股也只是手段之一�；氐絿�有企業(yè)改革的初衷我們認為，國有企業(yè)改革是以混和所有制為手段，在堅持黨的領(lǐng)導下建立現代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng )新管理機制，激發(fā)員工活力，從而最終實(shí)現國有企業(yè)的持續發(fā)展。

我們自2014年以來(lái)，參與了數十起國有企業(yè)改革案例，在研究和實(shí)踐經(jīng)驗總結的基礎上，提出華夏基石國企改革的“六步法”模型(見(jiàn)圖1)，涵蓋了系統規劃制定方案、引進(jìn)戰略投資者、實(shí)現員工持股、規范治理、機制改革與創(chuàng )新，以及走向資本化六個(gè)步驟。

秉承我們對國有企業(yè)改革的認識和理解，總結國有企業(yè)在機制改革與創(chuàng )新中存在的共性問(wèn)題，把第五步“機制改革”又分解為系統轉型的文化機制、壓力傳遞的責任機制、職業(yè)化的干部管理機制、梯次培養的后備人才機制和基于價(jià)值貢獻的評價(jià)與激勵機制，共計十個(gè)主題。一般而言，系統思考和做好這十個(gè)方面的安排，就會(huì )形成一份完整的國企混改方案。

一、國企混改是以持續創(chuàng )新發(fā)展為目標的系統規劃

如前所述，華夏基石認為國有企業(yè)改革是以混和所有制為手段，在堅持黨的領(lǐng)導下建立現代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng )新管理機制，激發(fā)員工活力，從而最終實(shí)現國有企業(yè)的持續發(fā)展。相應地，國有企業(yè)的改革必然包括對以上所有方面的思考，并形成系統化的、操作性強的方案。

聯(lián)通混改的案例最具有代表性。

股權結構方面

原控股股東聯(lián)通集團持股由62.74%縮減至36.7%，但仍是控股股東;中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng )投、蘇寧云商、光啟互聯(lián)、淮海方舟、興全基金和結構調整基金將合計持有中國聯(lián)通約35.18%股份。這種結構，使得混改后的新聯(lián)通沒(méi)有完全控股方，為引進(jìn)規范法人治理結構和建立現代企業(yè)制度奠定基礎。同時(shí)，利用混改機遇，聯(lián)通引進(jìn)四大類(lèi)戰略投資者，包括大型互聯(lián)網(wǎng)公司(騰訊、百度、京東、阿里、蘇寧云商)，垂直行業(yè)公司(光啟、滴滴、網(wǎng)宿科技、用友、宜通世紀)，金融行業(yè)集團(中國人壽、中國中車(chē))和產(chǎn)業(yè)基金(前海母基金、中國國有企業(yè)結構調整基金)，使得未來(lái)聯(lián)通在客戶(hù)流量導入、投融資和業(yè)務(wù)拓展上，具有充分的想象空間。

股權激勵方面

除在混改過(guò)程中實(shí)行2.7%左右的員工持股外，又以每股3.79元的價(jià)格定向發(fā)行了4%的限制性股票，對公司中層管理人員以及對上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和持續發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專(zhuān)業(yè)人才，共7000多人進(jìn)行激勵。

法人治理方面

混改后的新一屆董事會(huì )由13人組成，其中非獨立董事8人，中國聯(lián)通派出3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰投派出5人;推出混改后的公司章程首次大改的修正案，修改后的中國聯(lián)通公司章程明確規定，董事會(huì )決定公司重大問(wèn)題，應事先聽(tīng)取公司黨組織的意見(jiàn)。我們可以看到，聯(lián)通集團所占的董事席位是少數，社會(huì )資本所占的董事席位是多數，集團完全轉化成了一個(gè)公眾化的公司。

組織變革方面

瘦機構臃腫之身，改人浮于事之象，健高效管理之體，打造“小管理、大操作、強協(xié)同”的組織架構，建立起面向客戶(hù)與市場(chǎng)、為一線(xiàn)提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系，為公司持續健康發(fā)展提供堅強組織保障;精簡(jiǎn)總部管理機構，總部部門(mén)由27個(gè)減少為20個(gè)，減少26%;總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%。

機制改革方面

推進(jìn)“劃小承包”改革，2018年前三季度全國有14.4萬(wàn)名員工進(jìn)入2.4萬(wàn)個(gè)“劃小承包”單元，選拔產(chǎn)生1.7萬(wàn)名“小CEO”，實(shí)行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線(xiàn)員工薪酬同比增幅超過(guò)20%，高于各級機關(guān)和后臺部門(mén)。從管理實(shí)踐看，我們經(jīng)常講“以包代管”不是管理的好方法，但對于現階段的國企來(lái)說(shuō)，實(shí)行面向基層的承包制，是激發(fā)活力的有效手段。當然，關(guān)鍵是后期要在組織管理、權責分配、激勵機制等方面建立配套體系。

用人機制方面

從選聘力度、嚴格契約化管理、堅持市場(chǎng)化退出、加大能力發(fā)展建設力度四個(gè)方面，打造市場(chǎng)化用人機制;集團將黨管干部和市場(chǎng)化選聘相結合，建立管理人員市場(chǎng)化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率達14.3%，退出合同制員工1071人。據稱(chēng)，今后中國聯(lián)通將保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態(tài)化退出比例。

聯(lián)通混改是充分體現以企業(yè)持續創(chuàng )新發(fā)展為目標的系統性、整體性方案。許多人不理解為什么聯(lián)通混改方案與證監會(huì )關(guān)于上市公司的若干規定是相抵觸的，最后卻被單獨放行，原因就在與此。對于這樣一個(gè)完全符合國有企業(yè)混改精神的方案，政府當然要創(chuàng )造條件讓其充分試行，為今后國企改革總結經(jīng)驗。

二、遵循戰略導向原則引進(jìn)投資者

國有企業(yè)混改中，對戰略投資者的引進(jìn)一定要認識到，投資者不僅僅帶來(lái)錢(qián)，更重要的是帶來(lái)資源、智慧和活力，好的社會(huì )資本不僅帶來(lái)錢(qián)，還應該是企業(yè)的資源與活力之源。

一般來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)由于特有的信用以及自身金融服務(wù)體系，其實(shí)并不缺錢(qián)。恰恰相反，華夏基石所參與的國企混改案例中，往往是如何解決混改后企業(yè)融資成本上升的問(wèn)題。比如，我們給中船集團下屬的一家企業(yè)服務(wù)，完成混改后由于中船集團所占股份從51%下降到34%，不再是控股股東，根據相應政策，中船集團財務(wù)公司給予該企業(yè)3000萬(wàn)1.2%利率的低息借款不僅不能再提供，而且要在股權變更的同時(shí)全部收回。因此，國企混改和一般企業(yè)引進(jìn)戰略投資完全不同的地方，在于引進(jìn)股東的戰略需求更為重要，或者帶來(lái)先進(jìn)的體制與機制變革經(jīng)驗，如民航企業(yè)紛紛引進(jìn)外資，或者為企業(yè)未來(lái)發(fā)展鎖定相關(guān)資源，如以上所述聯(lián)通混改。

華夏基石為某央企所屬以食品安全檢測為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司所做混改方案正體現了這一點(diǎn)。

區域拓展方面

我們建議其在四川、河南、山東、東北三省等食品生產(chǎn)大省建立分支機構，積極參與當地的食品安全檢測工作，既為當地人民生活水平提升貢獻力量，為政府排憂(yōu)解難，創(chuàng )造稅收，也為自身擴張與發(fā)展創(chuàng )造條件。相應地，我們要求建立分支機構的當地政府投資公司，以戰略投資者的身份參與該公司的混改，形成更為穩定的股權合作，而當地穩定的市場(chǎng)收益，也為政府投資公司投資該公司提供了良好的信心。根據規劃，該公司將在未來(lái)3年內完成若干輪融資，用此模式迅速擴大市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)規模。

客戶(hù)拓展方面

我們看到大量農業(yè)企業(yè)需要食品安全檢測業(yè)務(wù)的服務(wù)與支持，比如蒙牛，每年光奶制品的安全檢測業(yè)務(wù)就有兩個(gè)億左右。然而，絕大多數農業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品安全檢測都是由自我檢測完成的，一則缺乏第三方的客觀(guān)公正，在銷(xiāo)量與質(zhì)量的矛盾問(wèn)題上，往往讓步于生產(chǎn);二則缺乏專(zhuān)業(yè)化的質(zhì)控體系與人才隊伍，檢測人員的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展受到制約。我們建議整合客戶(hù)公司資源，以合資方式將客戶(hù)公司檢測業(yè)務(wù)并入該公司，客戶(hù)公司則以投資基金形式參與該公司混改，以投資收益獲得相應補償。此方案形成雙贏(yíng)，對混改公司來(lái)說(shuō)，此模式成為鎖定客戶(hù)拓展業(yè)務(wù)的有效方式;對客戶(hù)公司來(lái)說(shuō)，既解決了檢測業(yè)務(wù)、第三方背書(shū)和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展問(wèn)題，又保證了檢測業(yè)務(wù)并入更高市盈率平臺而獲得更高收益。

概言之，混改不僅僅是實(shí)現股權多元化，更重要的是通過(guò)引進(jìn)戰略投資者，在企業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)體系、質(zhì)量管理、人才隊伍、區域拓展與客戶(hù)開(kāi)發(fā)等各方面，都為企業(yè)未來(lái)發(fā)展聚集資源，奠定基礎。

三、股權激勵激發(fā)關(guān)鍵人才主人翁意識

國有企業(yè)混改不必然要員工持股和股權激勵，但包括員工持股在內的股權激勵必然會(huì )有利于國有企業(yè)吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才，激發(fā)關(guān)鍵人才主人翁意識和創(chuàng )新熱情。因此，許多國有企業(yè)將包括員工持股在內的股權激勵視為混改的必須步驟，并將員工持股、社會(huì )資本引進(jìn)與原有國有股份一并稱(chēng)為國有企業(yè)混改的“鐵三角結構”。

我們總結所參與的國有企業(yè)員工持股與股權激勵案例，提出以下國有企業(yè)股權激勵模型(見(jiàn)圖2)，將國企股權激勵歸納為十個(gè)問(wèn)題。

國有企業(yè)股權激勵的首要問(wèn)題，是認清混改標的公司的性質(zhì)和類(lèi)別，明晰適用政策。混改中要實(shí)行股權激勵，需要先明確以下四個(gè)問(wèn)題：

1.是不是國有企業(yè)?

2.是國有控股上市公司、國有混和所有制企業(yè)、國有科技企業(yè)等哪種性質(zhì)的企業(yè)?

3.是不是金融、文化等特殊行業(yè)企業(yè)?

4.所在地方或主管機構有什么特殊政策?

我在華夏基石e洞察上發(fā)表過(guò)一篇文章，叫做《國企股權激勵的首要問(wèn)題：是否姓“國”》，就舉例說(shuō)明了第一個(gè)問(wèn)題。文中舉例，某企業(yè)有4家股東機構，分別是某國有控股公司占股35%，當地政府平臺公司投資的產(chǎn)業(yè)基金占股30%，一家民營(yíng)企業(yè)占股20%，當地工商銀行控股的投資公司占股15%。工商銀行下屬投資公司是否為國有股東，其所持有的15%是否為國有股份?政府產(chǎn)業(yè)投資基金是否為國有股東，其所持有的30%是否為國有股份?從而，該公司是否是國有企業(yè)，是否適用國有企業(yè)股權激勵相關(guān)政策?大家在認識上存在爭議。以上案例實(shí)踐中經(jīng)常會(huì )遇到，需要有一些專(zhuān)業(yè)性判斷和政策條款依據支撐。

國有企業(yè)股權激勵的前提條件，是有能夠支撐企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的企業(yè)家團隊。作為新型激勵模式，股權激勵當然會(huì )激發(fā)員工積極性與主動(dòng)性，但從企業(yè)發(fā)展的角度看，只有選對人，股權激勵才會(huì )有效;沒(méi)有合適的企業(yè)家團隊，股權激勵搞得再好，也不可能起作用。機制創(chuàng )新以人才為基礎，只有人才是決定性的力量。許多國企股權激勵之所以不成功，就在于只考慮機制問(wèn)題，沒(méi)有分析人才團隊。而且，具有真才實(shí)料的企業(yè)家團隊，往往容易與企業(yè)達成一致;反而是不具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)與創(chuàng )新能力的人員，經(jīng)常會(huì )在機制設計的細枝末節上反復計較，生怕吃虧，從而導致方案難產(chǎn)，最終失敗。

國有企業(yè)股權激勵的形式可以多樣。平衡激勵性、控制權、收益率、出資額等多方面因素，往往體現為包括限制性股票、股票期權、員工持股等多種激勵方法的綜合性方案。下面是我們?yōu)槟硣�有控股上市公司制定的股權激勵方案�?/span>

限制性股票+員工持股

為了解決經(jīng)營(yíng)層和骨干專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與企業(yè)的長(cháng)期捆綁，實(shí)現利益與風(fēng)險一致性，該公司討論確定最終要建立員工持股平臺，實(shí)現員工持股。但考慮到近期股價(jià)較低，且員工普遍收益不高，難以在員工持股中完全出資，該公司決定在混改后以增發(fā)方式，面向包括公司經(jīng)營(yíng)層、骨干專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在內激勵對象發(fā)行限制性股票。該方案列入整體混改方案中，在與戰略投資者洽談時(shí)一并列入投資協(xié)議的條款中。

實(shí)繳+認繳+資管

所有被激勵對象成立有限合伙公司建立持股平臺，LP實(shí)繳一部分資金，其余財產(chǎn)份額以認繳方式，未來(lái)由限制性股票收益和持股平臺分紅分階段補足;以持股平臺公司資產(chǎn)為標的，與金融機構合作再設立資管計劃;由該資管計劃在二級市場(chǎng)收購上市公司股票，逐步完成持股比例。

公司業(yè)績(jì)+個(gè)人績(jì)效

該激勵計劃與公司業(yè)績(jì)增長(cháng)和個(gè)人績(jì)效創(chuàng )造緊密掛鉤。具體操作方式是，持股平臺公司LP總體財產(chǎn)份額除實(shí)繳部分外，其它認繳份額分3年平均實(shí)繳;上市公司當期業(yè)績(jì)未達標(該公司約定年利潤增長(cháng)15%，資產(chǎn)回報率高于20%)，該年度所有被激勵對象認繳部分歸零;公司當期業(yè)績(jì)達標，則每位被激勵對象實(shí)繳份額等于認繳份額乘以個(gè)人績(jì)效考核系數，按每個(gè)人價(jià)值貢獻獲得相應激勵。

股權激勵是混改過(guò)程中比較有難度的部分，也是企業(yè)關(guān)鍵人才最為關(guān)注的部分，需要方案制定者充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)能力和聰明才智，針對每家企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)，制定有針對性的方案，才有可能得以實(shí)施并獲得實(shí)效。

四、法人治理的根本目的是發(fā)現和激勵企業(yè)家

普遍認為，法人治理的目的是規避公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，所以到目前為止，各級國資管理機構出臺的文件，基本都是以規避風(fēng)險、約束權力和制約平衡為目標的。比如，董事長(cháng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記三個(gè)職務(wù)不得由一人兼任，三重一大事項要上黨委會(huì )等等。這些措施是必要的，但不應該是法人治理的全部?jì)热�，甚至不應該是法人治理的主要內容�?/span>

我們認為，法人治理的根本目標是發(fā)現和激勵企業(yè)家，是推動(dòng)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，而不是單純去規定、約束和限制企業(yè)家的行為。規定約束企業(yè)家的一些風(fēng)險行為，歸根結底也是為了使企業(yè)家更加有序、有效地創(chuàng )新，更加有序、有效地經(jīng)營(yíng)，這是我們進(jìn)行法人治理最核心的目的。

2015年我們幫助江中集團研究和優(yōu)化法人治理時(shí)，就明確提出了這一觀(guān)點(diǎn)。該案例成果受到國資委的重視，組織了專(zhuān)題調研;還得到時(shí)任國務(wù)院副總理的批示。

該案例中，在以下幾個(gè)方面有所創(chuàng )新：

理清法人治理目標

法人治理結構是一種通過(guò)剩余索取權和控制權的配置來(lái)解決經(jīng)理激勵和選擇問(wèn)題的機制。法人治理的根本目的是在經(jīng)理層中找到具有企業(yè)家特質(zhì)的人，通過(guò)機制設計讓其真正發(fā)揮出企業(yè)家應有的作用。據此，提出江中集團法人治理設計五條原則，分別是打造新的增長(cháng)點(diǎn)、形成核心能力、合理授權權責統一、掌控方向和獨立監督。

明晰治理層與經(jīng)營(yíng)層權責

項目以權責分配表的形式，在治理層和經(jīng)營(yíng)層之間明確了企業(yè)所有重大事項的權責，并對每一事項在董事會(huì )層面的決策程序與原則也做了規定。在此基礎上全面放權經(jīng)營(yíng)層，為其承擔經(jīng)營(yíng)責任創(chuàng )造條件。

加強董事會(huì )決策執行

國有企業(yè)董事會(huì )的作用往往取決于董事長(cháng)，董事長(cháng)強勢，則其實(shí)質(zhì)上扮演了CEO的角色;董事長(cháng)弱勢，則董事會(huì )往往議而不決，或者決而不行。兩種情況下，董事會(huì )都難以發(fā)揮作用。董事會(huì )是決策機構，但更要加強其決策后的落實(shí)與執行能力。首先，通過(guò)股東會(huì )、董事會(huì )和監事會(huì )議事規程，充分發(fā)揮其具有的戰略掌控權、財務(wù)監控權和人事任免權，以保證公司始終處于正確的經(jīng)營(yíng)軌道上;其次，增加了提案管理、會(huì )議管理、信息管理和決議督辦管理等執行性文件，讓董事會(huì )決策執行在法理層面得到保障。

建立董監事隊伍管理體系

秉承華夏基石一貫關(guān)注人的傳統，我們認為董監事隊伍建設是優(yōu)化法人治理的關(guān)鍵所在。根據董監事所承擔的責任，項目提出了包括戰略目標與愿景理解、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)洞察、系統思考、創(chuàng )新意識、發(fā)展企業(yè)家、誠信、責任、決策等十二項董監事從業(yè)人員基本能力要求，在此基礎上，建立起董監事人員選擇、董監事培養與認證、董監事派出、董監事評價(jià)與董監事激勵五個(gè)環(huán)節的管理體系。

定期評價(jià)形成循環(huán)

任何管理都應形成閉環(huán)，缺乏評價(jià)，沒(méi)有改進(jìn)，就難以維系。項目分析了國外對以董事會(huì )評價(jià)為主的法人治理評價(jià)指標與評價(jià)機制，以及國內以南開(kāi)大學(xué)為代表的研究成果，提出了對董事會(huì )、經(jīng)理層的評價(jià)指標、程序與方法。

五、完成系統思考實(shí)現思想統一和文化轉型

日本福澤渝吉曾說(shuō)，“首先變革人心，然后改變政令，最后達到有形的物質(zhì)—倘若次序顛倒，看似容易，實(shí)則不通。”國有企業(yè)改革也是一樣，最大的阻力也是人心，是認識不一致、思想不統一、行為各式樣。而要想改變人心，就要在“事”和“人”兩方面完成系統思考。“事”的方面，要從企業(yè)使命愿景出發(fā)，明確戰略目標、發(fā)展路徑、經(jīng)營(yíng)方略、組織建設與管理準則等，說(shuō)清楚企業(yè)為什么存在，想成為什么樣的企業(yè)，要達到什么樣的目標，如何實(shí)現，各階段性的目標是什么，企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，組織如何建設，各管理體系應堅持什么樣的原則等等。“人”的方面，要從企業(yè)價(jià)值觀(guān)與文化出發(fā)，明確企業(yè)、領(lǐng)導干部及員工行為準則，說(shuō)清楚企業(yè)哪些必為，哪些必不為;什么樣的領(lǐng)導干部和員工是企業(yè)倡導的，等等。在此系統思考的基礎上，才可能達成員工與組織之間的心理契約，使員工對組織規則有一種自覺(jué)的認同，并形成習慣;才有可能形成一致的認同，達成人心的統一。

華夏基石的創(chuàng )始人與首席專(zhuān)家們，是以參與《華為基本法》的起草而聞名的。二十年來(lái)，華夏基石一直幫助企業(yè)完成系統思考和頂層設計，《華橋城憲章》《白沙法典》《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》等一系列成果，不僅為企業(yè)的持續成長(cháng)理清了方向，也對中國企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理貢獻了不少創(chuàng )新思想。今天，國有企業(yè)尤其需要系統思考，在此基礎上才可能實(shí)現思想統一與文化轉型，才有可能消除改革阻力，國企改革才有可能成功。

圖3是我們幫助某國有企業(yè)完成系統思考，制定的發(fā)展綱要的結構。該綱要分為五章，分別從企業(yè)理念、發(fā)展戰略、組織機制、管理準則和領(lǐng)導力與文化五個(gè)方面，對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)與管理做了全面闡述。為形成此綱要，該企業(yè)組織領(lǐng)導班子召開(kāi)了若干研討會(huì )，使之成為大家共識的成果;綱要成文后，他們還將組織全體員工深入學(xué)習和領(lǐng)會(huì )，使之成為全員統一思想、規范行為的行動(dòng)指南。

我們可以看到，在國企的發(fā)展過(guò)程中，從頂層出發(fā)，系統化地進(jìn)行梳理，以使得企業(yè)上下在思想和認識上達成一致，是非常重要的。

六、建立目標層層分解、壓力層層傳遞的責任落實(shí)機制

某位國有企業(yè)負責人曾說(shuō)，做國有企業(yè)比做民企和外企壓力大多了，要考慮企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的問(wèn)題，還要抓落實(shí)和執行;要保持公司經(jīng)濟指標的持續增長(cháng)，還要盡到扶貧、維穩等各項社會(huì )責任;要組織動(dòng)員全體員工，還要平衡處理好各種錯綜復雜的關(guān)系……我們所看到的是，無(wú)論體量大小，各經(jīng)營(yíng)單位的一把手壓力很大，承擔很多經(jīng)營(yíng)責任，到二把手、三把手、部門(mén)經(jīng)理、員工，越往下越?jīng)]有壓力;缺乏目標層層分解、壓力層層傳遞的責任落實(shí)機制，導致各經(jīng)營(yíng)單位一把手唱獨角戲，小馬拉大車(chē)，疲于奔命，成效甚微。國有企業(yè)改革中，建立責任落實(shí)機制尤為重要。

國有企業(yè)普遍施行了計劃預算，但傳統的計劃預算管理存在以下不足：

各層級目標難以形成有機整體

傳統計劃預算中，各經(jīng)營(yíng)單元目標之間缺乏邏輯性，難以形成有機整體，導致各單元之間協(xié)同性不足，戰略性目標的落實(shí)與執行也難以得到保障。曾經(jīng)有家國企想請我們幫助制訂五年人力資源規劃。我們要求先研讀一下公司未來(lái)五年的業(yè)務(wù)規劃，得到回答說(shuō)經(jīng)營(yíng)管理部正在制定。從業(yè)務(wù)規劃的角度講，首先應有集團規劃，分子公司規劃才可能研究落實(shí)與執行;從職能規劃的角度講，研發(fā)與新產(chǎn)品規劃在業(yè)務(wù)規劃之前，財務(wù)規劃、人資規劃、風(fēng)險規劃等都應作為業(yè)務(wù)目標實(shí)現的資源與措施保障。實(shí)際情況中卻往往不是這樣。

缺乏有效工具與方法產(chǎn)生協(xié)同

即使有的企業(yè)次序做對了，也往往由于缺乏有效工具與方法，而使得各經(jīng)營(yíng)單元目標之間、各職能系統目標之間的邏輯關(guān)系靠人來(lái)判斷和鏈接而效果不佳。有家國企曾向我們抱怨，說(shuō)公司里有“部門(mén)墻”，一個(gè)部門(mén)負責的事情往往執行力很強，只要是跨兩個(gè)以上部門(mén)的事，就相互扯皮，難以形成合力。問(wèn)到原因，他們訕訕一笑，“公司文化不好”。我們看來(lái)，該企業(yè)執行力非常強，否則也不會(huì )“部門(mén)內的事都能做好”。關(guān)鍵原因還是在于公司對各部門(mén)考核偏重經(jīng)濟指標，管理任務(wù)分解缺乏工具與方法，自行其是，每個(gè)部門(mén)都排了自己認為最重要的事情，難以協(xié)同配合其他部門(mén)的工作。

根據多年實(shí)踐經(jīng)驗，我們認為有以下工具與方法。

戰略性企業(yè)宜戰略地圖與平衡記分卡

有的公司戰略已經(jīng)很明晰，缺的就是落實(shí)和執行。此種情況下，最好的工具就是戰略地圖與平衡記分卡。運用戰略地圖與平衡記分卡，把責任進(jìn)行分解和落實(shí)，縱向落實(shí)至各業(yè)務(wù)板塊、各分子公司、各經(jīng)營(yíng)單元;橫向落實(shí)至各職能系統，各管理部門(mén)。通過(guò)統一的工具、方法與流程，打通公司戰略-計劃-預算-績(jì)效-激勵這條經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)，公司級戰略目標層層分解，壓力層層傳遞，從而有效避免戰略規劃無(wú)人執行、戰略實(shí)施與績(jì)效評價(jià)脫節的現象。

創(chuàng )新型企業(yè)適用OKR

企業(yè)發(fā)展方向明確，但具體路徑還不十分清晰的情況下，用戰略地圖與平衡記分卡來(lái)分解目標和傳遞壓力，反而會(huì )給公司造成負面影響。因為當戰略目標并不完全清晰時(shí)，很多創(chuàng )新活動(dòng)是來(lái)自基層的，需要充分發(fā)動(dòng)基層的創(chuàng )新意識與能力，將其轉化為整體組織的能力。這方面，出自微軟盛于google的OKR是最適用的工具與方法。鮑爾默領(lǐng)導下的微軟和納德拉領(lǐng)導下的微軟就是鮮明的對比。鮑爾默目標明確，作風(fēng)強捍，力主微軟主推windows和office業(yè)務(wù);在他任期內，將微軟營(yíng)收增長(cháng)了四倍，達到778億美元;利潤增長(cháng)十倍，達到267億美元。鮑爾默時(shí)期，以其為首的集團決策層定戰略，組織其他成員只需要執行。但隨著(zhù)新時(shí)代的到來(lái)，這種決策集中的方式也錯失了移動(dòng)計算和云計算的最佳時(shí)機。2014年納德拉接任微軟CEO，與鮑爾默的強勢形成鮮明對比，納德拉在公司中廣泛推行OKR方法，鼓勵員工自下而上、周期性地制定自己的績(jì)效計劃，重塑了微軟的使命、戰略與文化，將微軟帶入了云計算時(shí)代。

成熟型企業(yè)適用內部市場(chǎng)化

對于業(yè)務(wù)相對成熟、標準化程度較高的企業(yè)，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責任提高執行力的最好方法是內部市場(chǎng)化。有人說(shuō)，不就是阿米巴嘛。我認為，阿米巴是企業(yè)內部市場(chǎng)化的一種形式，不同企業(yè)應當根據自身特點(diǎn)，形成自己的內部市場(chǎng)化方式。自2010年以來(lái)，不少?lài)鴥绕髽I(yè)在這方面做了大量創(chuàng )新。比如2009年海爾開(kāi)始推行自主經(jīng)營(yíng)體，重構企業(yè)形態(tài)，從金字塔式結構轉型為以?xún)炔渴袌?chǎng)化為基礎面向客戶(hù)的倒金字塔式結構;2013年又升級為小微公司，進(jìn)一步強化各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)責任。再比如我們多次服務(wù)的原神華集團下屬二級公司神東集團，集中生產(chǎn)服務(wù)、后勤服務(wù)、設備管理、物資供應等共性化環(huán)節，建立專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司，為所管理的數十家煤礦統一提供專(zhuān)業(yè)化規�；�的服務(wù)，實(shí)行內部市場(chǎng)化的結算機制，在下沉經(jīng)營(yíng)管理責任的同時(shí)，極大調動(dòng)了各經(jīng)營(yíng)單元的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

七、構建職業(yè)化的干部管理機制

有句老話(huà)，“火車(chē)跑得快，全憑車(chē)頭帶”。國有企業(yè)的發(fā)展說(shuō)到底離不開(kāi)有效的干部隊伍;而干部隊伍中，為企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要作用的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才。自《2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》中提出“努力建設高素質(zhì)、職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才隊伍”以來(lái)，針對職業(yè)經(jīng)理人，國家已出臺十幾項相關(guān)政策，對職業(yè)經(jīng)理人選聘、薪酬、轉換、考核與退出等各方面都做了規定，但成效并不明顯。我們認為，在優(yōu)化法人治理解放企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人手腳的基礎上，必須進(jìn)一步建立起職業(yè)化的干部體系(圖4為華夏基石職業(yè)經(jīng)理人體系)，才能有效保障企業(yè)整體改革的轉型與升級。

總結近年來(lái)我們?yōu)閲�有企業(yè)服務(wù)建設干部體系的經(jīng)驗，想談?wù)勔韵聨�點(diǎn)問(wèn)題。

定義職業(yè)經(jīng)理人建立干部管理體系

要建立職業(yè)經(jīng)理人體系，首先應明確什么是職業(yè)經(jīng)理人。這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，實(shí)則復雜。2014年我們給中石化混改試點(diǎn)服務(wù)時(shí)，就與企業(yè)方在此問(wèn)題上產(chǎn)生了極大沖突。我們提出，現代企業(yè)制度下的領(lǐng)導干部就是職業(yè)經(jīng)理人，傳統企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員就是領(lǐng)導干部。企業(yè)方則認為，國有企業(yè)的干部隊伍存在兩種人，組織任命、內部成長(cháng)起來(lái)的叫領(lǐng)導干部，從外部招聘引進(jìn)、實(shí)行社會(huì )化管理的叫職業(yè)經(jīng)理人。也就是說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人與領(lǐng)導干部在國有企業(yè)中是雙軌制。爭議上報到當時(shí)中石化集團的最高決策層那里，一錘定音，試點(diǎn)單位所有干部全體起立重新就坐，整體轉為職業(yè)經(jīng)理人。當然后來(lái)的結果大家都知道，十九家機構參與了中石化的混改試點(diǎn)，在完成股權多元化后，機制改革基本停滯。

最近一段時(shí)期，我們見(jiàn)到的絕大多數國資管理機構和國有企業(yè)，基本采取的是雙軌制的理解。某家國有企業(yè)的改革方案中，將社會(huì )化、職業(yè)化用人機制改革的目標定位為：2019年，分子公司領(lǐng)導班子中50%的成員要成為職業(yè)經(jīng)理人。

我們認為，兩種認識不存在對錯，只是改革步驟的急緩問(wèn)題。但是定義不同，職業(yè)經(jīng)理人體系建設的方向與方法截然不同。因此，國有企業(yè)建立自己的職業(yè)經(jīng)理人體系時(shí)，一定要先實(shí)事求是地做好定義。

明確干部標準奠定選拔與培養基礎

很多企業(yè)建立干部管理體系時(shí)，過(guò)于關(guān)注在選聘、薪酬等方面的社會(huì )化，而沒(méi)有認真地根據自身所需干部的要求，建立相應標準。因此，雖然轟轟烈烈地搞了人才選聘、評價(jià)等活動(dòng)，但由于沒(méi)有實(shí)質(zhì)內容上的支持，在干部選拔與培養上，與與往做法相比都沒(méi)有本質(zhì)的區別，只是認認真真地走了另一種形式。

圖5是2014年我們?yōu)樵�神華集團神東煤炭集團公司制定的礦長(cháng)資格標準示例。該資格標準從知識技能、行為和歷練三個(gè)方面，對優(yōu)秀礦長(cháng)的特有素質(zhì)做了總結和提煉。知識技能方面，煤炭行業(yè)涉及地質(zhì)、水文、機電、機械等26個(gè)專(zhuān)業(yè)，作為礦長(cháng)都應該有所了解，現有社會(huì )與職業(yè)教育難以完成這方面工作，因此，我們將其工作中應用到的知識技能分為專(zhuān)業(yè)知識、管理知識、法律法規和公司制度四大類(lèi)別、24個(gè)子類(lèi)別、上百個(gè)知識項目和數千個(gè)知識模塊，形成以礦長(cháng)為典型崗位的較為專(zhuān)業(yè)的煤炭經(jīng)營(yíng)管理人員知識技能庫;并根據礦領(lǐng)導班子成員各自分工，按了解、熟悉、掌握、精通四種程度做了區分。行為方面，我們從管理自我、管理團隊、管理業(yè)務(wù)和管理協(xié)作四個(gè)方面，總結提煉出優(yōu)秀礦長(cháng)普遍具有的14條基本行為標準，將其細化為幾十條素質(zhì)要項，并分別做了行為描述;還配以公司內部的典型案例與事件故事，以便于傳承和學(xué)習。歷練方面，針對以礦長(cháng)為首的領(lǐng)導班子日常工作可能遇到的基本場(chǎng)景，總結提煉了16項歷練場(chǎng)景。

完善的人才標準，不僅為選拔和聘用干部提供了依據，也為今后開(kāi)發(fā)課程和培養方式，梯次培養人才奠定基礎。

建立年度人才盤(pán)點(diǎn)機制

國有企業(yè)人才選拔最大的問(wèn)題是沒(méi)有人愿當伯樂(lè )，沒(méi)有人敢當伯樂(lè )。一方面，原有體制下，教會(huì )徒弟餓死師傅的事時(shí)有發(fā)生，讓有伯樂(lè )之才的人寒心;另一方面，人才往往有個(gè)性，業(yè)績(jì)體現之前的備受指責與攻擊，也讓有伯樂(lè )之才的人膽怯。所以，要解決人才問(wèn)題，首先要解決伯樂(lè )問(wèn)題。如何讓各級干部自覺(jué)、自愿地關(guān)注人才、推薦選拔人才、培養人才?目前最好的方式是建立年度人才盤(pán)點(diǎn)機制。眾所周知，企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩件事，一是業(yè)績(jì)，二是人才。針對業(yè)績(jì)管理，我們有年度計劃預算，有任務(wù)指標，有關(guān)鍵舉措，有周期復盤(pán)與考核，有相應獎懲，為什么針對人才管理，就沒(méi)有建立起這一循環(huán)機制呢?某種意義上講，經(jīng)營(yíng)人才比經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)更重要�，F在越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)開(kāi)始建立人才盤(pán)點(diǎn)機制，將人才經(jīng)營(yíng)納入與業(yè)績(jì)經(jīng)營(yíng)同等重要的地位。每年度分析人才基本情況，制定年度人才經(jīng)營(yíng)目標，明確衡量指標和關(guān)鍵舉措，半年度或年度組織各經(jīng)營(yíng)單元人才盤(pán)點(diǎn)，總結經(jīng)驗分析不足，并據此形成對各經(jīng)營(yíng)單元領(lǐng)導班子的整體評價(jià)，兌現相應激勵獎懲。在機制的保障下，人人爭當伯樂(lè )，人人敢做伯樂(lè )。

八、建設后備梯隊推動(dòng)人才隊伍轉型升級

很多企業(yè)也想解決干部隊伍建設問(wèn)題，但往往發(fā)現人才存在斷層，除去現有人員，無(wú)人可替，無(wú)人可用;導致干部使用過(guò)程中難以下決心，對跟不上改革思路和認識的干部打不得罵不得;而下面的干部也形成疲沓思想，推一推，動(dòng)一動(dòng)。造成這些問(wèn)題的關(guān)鍵，是沒(méi)有建立起后備人才梯隊，沒(méi)有形成人才持續的供給。其實(shí)國企不是沒(méi)有人才，國企的人才是扎堆的，核心問(wèn)題是怎么能把基層的人才有效選拔出來(lái)，建立起讓人才脫穎而出的機制。

圖6是華夏基石總結多年人才發(fā)展經(jīng)驗，提出的企業(yè)人才發(fā)展體系圖。它包括三個(gè)方面內容：

搭建人才發(fā)展政策平臺

讓人才加速成長(cháng)、脫穎而出，就要有相應的政策制度，要營(yíng)造能夠吸引、激勵人才的組織氛圍，要提供讓人才充分發(fā)揮出能力與水平的機會(huì )和舞臺。在這方面，需要決策者們創(chuàng )新思考。我們所服務(wù)的某家出版集團在這方面做出了突出成績(jì)，為使得基層人才脫穎而出，該集團打破原有出版社-部門(mén)體制，打破論資排輩的干部晉升傳統，根據所承擔的項目與課題，大量設立項目部、工作室、事業(yè)部等創(chuàng )新型機構，讓一大批富有活力與創(chuàng )新精神的年輕人成為“三制”機構的負責人，成為獨當一面的經(jīng)營(yíng)管理者。推行“三制”以后，該集團成為工作室負責人的90后，已經(jīng)不在少數。

提供人才發(fā)展服務(wù)

僅僅依靠人才自然生長(cháng)當然是不夠的，企業(yè)要建立起幫助人才快速成長(cháng)的服務(wù)體系，為人才學(xué)習和發(fā)展提供資源、方法、專(zhuān)業(yè)人員和機制的保障。人才發(fā)展服務(wù)建立在人才標準的基礎上，必須依據人才標準建立相應學(xué)習發(fā)展計劃，才有可能收到實(shí)效。舉個(gè)例子，我們發(fā)現神東煤炭集團絕大多數優(yōu)秀礦長(cháng)都做過(guò)技術(shù)員、連采綜采或掘進(jìn)隊隊長(cháng)、生產(chǎn)副礦長(cháng)等崗位，在分析這些崗位與礦長(cháng)崗位的資格標準基礎上，我們提出優(yōu)秀礦長(cháng)的發(fā)展路徑(詳見(jiàn)圖7)。正常情況下，一位優(yōu)秀礦長(cháng)需要經(jīng)歷若干關(guān)鍵崗位，平均履職17年;而為加速成長(cháng)，需要在關(guān)鍵崗位建立后備梯隊，通過(guò)培訓授課、行動(dòng)學(xué)習、項目歷練、輪崗培養等“訓戰結合”的方式，依據人才標準迅速豐富其知識，增加其歷練，培養其潛能，從而大大縮短其成長(cháng)周期。

實(shí)施人才發(fā)展項目

在明確人才發(fā)展政策制度、提供人才發(fā)展專(zhuān)業(yè)服務(wù)的基礎上，需要企業(yè)有針對性地開(kāi)展實(shí)施人才發(fā)展項目。我們認為，建立后備梯隊，實(shí)施人才發(fā)展項目需要做好以下幾點(diǎn)。

首先，一定要針對可產(chǎn)生公司增量的批量崗位。這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞，一是產(chǎn)生增量，后備梯隊和發(fā)展項目一定要針對產(chǎn)生增量的崗位，如上面所舉的出版集團的例子，就把后備梯隊建設重點(diǎn)放在了最能影響業(yè)務(wù)增長(cháng)的項目部經(jīng)理、工作室主任和事業(yè)部總經(jīng)理這三個(gè)關(guān)鍵崗位上。二是批量，后備梯隊和發(fā)展項目一定要針對批量崗位。某家公司說(shuō)自己的人才發(fā)展項目幾乎沒(méi)有成效，請我們分析原因。結果一看，他們的后備梯隊都是針對生產(chǎn)副總裁、人資副總裁和財務(wù)副總裁的。這些崗位全集團只有一個(gè)，出現空缺時(shí)選拔或招聘就可解決，完全沒(méi)有必要建立后備梯隊。

其次，一定要內部人員廣泛參與。某家汽車(chē)行業(yè)公司想大量培養優(yōu)秀4S店長(cháng)，建立店長(cháng)人才標準，從低兩級的人員中選拔20%優(yōu)秀人員做為后備，制定詳細的培養計劃……整整兩年時(shí)間，基本上該做到的都做到了，結果卻很不理想，新的4S店長(cháng)中，出自其后備隊伍的不到50%，公司決策層也對該計劃很不滿(mǎn)意，準備在年度預算中終止這一計劃。我們發(fā)現，該項計劃實(shí)施過(guò)程中，除人資系統人員主導外，包括公司決策層在內的所有人員幾乎都沒(méi)有參與。授課老師請的全部是外部講師，導師配的全部是行業(yè)內其他公司優(yōu)秀店長(cháng)。我們說(shuō)，問(wèn)題就出在這里了。后備人才培養過(guò)程一定要公司內部人員廣泛參與，尤其是公司決策層及各級經(jīng)營(yíng)單元負責人，一方面他們是自己公司的杰出代表，參與其中才能真正起到師傅帶徒弟的效果，另一方面他們也是人才的使用者，不參與到培養過(guò)程中，怎么能充分了解人才、敢于使用人才呢?

第三，一定要訓戰結合。許多企業(yè)學(xué)習華為對人才的培養，“訓戰結合”也成為自己的口頭禪。但到底怎么做?還是一團霧水。訓戰結合首先要把干部培養放在戰略層面，把每一個(gè)戰略動(dòng)作都視為培養干部的良好機會(huì )。鄧小平同志在總結對越自衛反擊戰的意義時(shí)說(shuō)，最大的意義是鍛煉了軍隊，能夠產(chǎn)生一大批干部，這就是把干部培養放在戰略層面的意識。其次要在關(guān)鍵事件中錘煉干部。干部都是摔打出來(lái)的，要把好的干部苗子放在關(guān)鍵事件，在其中察其言、觀(guān)其行，激發(fā)其潛能，豐富其歷練。第三要創(chuàng )造場(chǎng)景鍛煉干部。在常規工作場(chǎng)景下，充分應用項目學(xué)習、行動(dòng)學(xué)習等各種手段，創(chuàng )造各種經(jīng)營(yíng)管理場(chǎng)景，為干部成長(cháng)提供機會(huì )和空間。

只有將建設后備梯隊發(fā)展人才工作放在重要位置上，才能為未來(lái)變革準備好可用人才，才能使整個(gè)干部隊伍層層接替，生生不息，才能讓現任干部產(chǎn)生無(wú)形壓力，才能在人員隊伍上保證改革順利實(shí)施。

九、優(yōu)化評價(jià)激勵，實(shí)現價(jià)值貢獻與價(jià)值分享對等

分配激勵機制被視為國企改革最重要的內容，許多企業(yè)甚至認為只要分配激勵機制做好了，就能夠煥發(fā)出創(chuàng )新活力，就基本實(shí)現了國企改革的目的。然而現實(shí)是，從二十世紀八十年代國企改革砸三鐵起，直到今天的三項制度改革，國企依然沒(méi)有在機制上解決“能上能下、能進(jìn)能出、能升能降”的問(wèn)題。華夏基石認為，激勵是結果，評價(jià)是緣由，評價(jià)做不好，激勵不可能達到效果�？偨Y優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，我們提出應當綜合考慮評價(jià)與激勵問(wèn)題，在國有企業(yè)建立起四套評價(jià)激勵機制。

基于崗位評價(jià)的薪酬激勵

按崗付薪，這在二戰以后就被企業(yè)普遍認同的理念，在許多國企還沒(méi)有得到真正落實(shí)。有的國企崗位概念沒(méi)有普及到全員，基層員工沒(méi)有明確的崗位，每天的任務(wù)就是完成領(lǐng)導交辦的事情，還是生產(chǎn)隊的作業(yè)方式。有的國企薪酬仍按身份、級別確定，處級干部薪酬一樣，生產(chǎn)指揮中心的總經(jīng)理和文體中心總經(jīng)理拿一樣的工資;同樣的崗位上，正式員工、合同制員工和非在編外聘員工薪酬標準也不一樣。還有的國企搞了總額管理二次分配，但由于缺乏崗位價(jià)值支撐，二級單位分配政策不統一，導致不同單位的相同崗位，薪酬相差一倍多。不做好崗位評價(jià)，薪酬就難以體現內部公平性。

我們服務(wù)過(guò)的某國有企業(yè)董事長(cháng)明確指出，“要建立起本公司全體員工的薪酬曲線(xiàn)，按價(jià)值高低排列，并能根據外部經(jīng)濟環(huán)境、人均消費水平、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、員工相對價(jià)值變化等多種因素調節變動(dòng)，以指導公司的薪酬管理工作”。該公司全員4萬(wàn)多人，梳理了2000多個(gè)崗位，總體評價(jià)后形成100多個(gè)薪酬區位。在崗位評價(jià)的基礎上，建立起基于責任、能力、績(jì)效的薪酬體系。該公司認為，這項十分基礎的工作，幫助他們完成了薪酬管理的六大轉變，一是從按身份按單位付薪轉向按崗位付薪;二是從弱績(jì)效導向轉向強績(jì)效掛鉤;三是從按人頭核算總額轉向工效掛鉤核算總額;四是從年功遞進(jìn)漲薪方式轉向按責任、績(jì)效和能力提升漲薪;五是從薪酬總額的軟預算管理轉向年度剛性分層管理的硬預算執行;六是從內部不公平轉向政策標準的全公司統一。

崗位評價(jià)是人力資源的基本功，技術(shù)方法都不是問(wèn)題，為什么許多企業(yè)就是做不好呢?關(guān)鍵在于領(lǐng)導干部的重視程度。崗位評價(jià)涉及廣大普通員工的切身利益，做好了也得不到叫好聲，稍有不慎就可能罵聲一片，這種吃力不討好的事，往往列不到企業(yè)一把手的工作表中去。只要重視公司長(cháng)期發(fā)展，只要關(guān)心廣大員工的切身感受，只要重視關(guān)注，這項工作是一定可以做好的。

基于業(yè)績(jì)評價(jià)的獎金激勵

崗位評價(jià)決定薪酬標準，做不好會(huì )影響內部公平性;而業(yè)績(jì)評價(jià)則體現員工真實(shí)收入，做不好會(huì )影響員工積極性。某家企業(yè)去年這個(gè)時(shí)候發(fā)放2017年度獎金時(shí)就出了問(wèn)題。和所有國有企業(yè)一樣，他們既承擔社會(huì )責任，也承擔經(jīng)濟責任。公司某一部門(mén)經(jīng)濟任務(wù)取得突破，收入占到全公司的四分之一，利潤占到全公司的15%，按之前約定的獎勵政策，這一部門(mén)員工最高將拿到數十萬(wàn)獎金。于是別的部門(mén)就有意見(jiàn)了，反映到公司領(lǐng)導層，最終的決策結果是這一部門(mén)員工獎金折半。理由是，折半你們也是公司最高的，其他部門(mén)也都在做貢獻。結果可想而知，2018年該部門(mén)收入與利潤大幅下滑。在業(yè)績(jì)評價(jià)與獎金激勵上，各企業(yè)決策層平衡思想還是很突出，尤其在現有環(huán)境中，絕大多數領(lǐng)導本著(zhù)多一事不如少一事的想法。為什么呢?往往不創(chuàng )造業(yè)績(jì)的員工最能鬧事，寧可得罪君子不得罪小人。甚至有的企業(yè)為了避免這種尷尬，干脆不將獎金分配制度化，每年末制定方案，看菜下碟�？梢韵胍�(jiàn)，不能夠堅持明確的業(yè)績(jì)評價(jià)原則和激勵方式，必然挫傷有能力員工的積極性，使其轉為平庸。業(yè)績(jì)評價(jià)與獎勵激勵的難點(diǎn)在哪里?技術(shù)方法都不是問(wèn)題，關(guān)鍵還是難在領(lǐng)導干部，難在領(lǐng)導干部是否具有企業(yè)家的意識和素質(zhì)，以企業(yè)長(cháng)期發(fā)展為判斷是非的標準，以規范標準為企業(yè)運行的手段，以堅持原則為做事的基本準則。

基于行為評價(jià)的晉升激勵

獎金激勵靠領(lǐng)導，好的領(lǐng)導從哪里來(lái)?從基于行為評價(jià)的晉升激勵機制中來(lái)。此部分在主題七、八中都有闡述，不再重復，這里只想談?wù)劄槭裁唇行袨樵u價(jià)而不叫能力評價(jià)。我們根據幾個(gè)理由，將能力評價(jià)改為行為評價(jià)。一是表述上容易引進(jìn)誤解。談到能力，就自然想到高低;而事實(shí)上，“無(wú)不可用之人”，所有人都是某方面能力強，某方面能力弱;單個(gè)能力有高低，整體能力有側重。因此，用能力評價(jià)這樣的表述，既不符合實(shí)際情況，也容易使被評價(jià)者產(chǎn)生抵觸情緒。二是內容上更具體。如何評價(jià)能力?麥克利蘭給能力的定義是能夠產(chǎn)生高績(jì)效的個(gè)性特征。根據冰山模型，處于冰山下越深層的個(gè)性特征，對高績(jì)效產(chǎn)生的影響越大。用什么樣的方法能夠保證我們得到的結果就是被評價(jià)者的真實(shí)的動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)?行為評價(jià)幫助我們解決了這一難題，習慣性的行為可以被認定為個(gè)性特征，假雷鋒一輩子就是真雷鋒，因此，我們只需要得到被評價(jià)者與高績(jì)效相關(guān)的習慣性行為即可。在有些能夠接受這種觀(guān)念的企業(yè)，我們也把行為評價(jià)還原，稱(chēng)為能力評價(jià)。

基于任期評價(jià)的中長(cháng)期激勵

與獎金等短期激勵不同，中長(cháng)期激勵能夠實(shí)現企業(yè)關(guān)鍵人才個(gè)人利益與企業(yè)長(cháng)期利益的捆綁，從而轉變企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“短視”行為，激發(fā)員工的主人翁意識，使得經(jīng)營(yíng)管理行為與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展保持一致。當前企業(yè)實(shí)行的中長(cháng)期激勵手段多種多樣，采用最多的是項目跟投、利潤分享、虛擬股權、限制性股票、股票期權和員工持股等。曾經(jīng)有位國企領(lǐng)導和我說(shuō)，他們企業(yè)中項目跟投是強制的，是作為項目風(fēng)險管理的手段之一，是約束手段而不是激勵手段。硬幣都有正反兩面，約束的同時(shí)，其實(shí)也實(shí)現了項目收益與參與者的共享，從這個(gè)角度說(shuō)，也是激勵手段。 無(wú)論哪種中長(cháng)期激勵，與相應周期的績(jì)效掛鉤已經(jīng)成為基本趨勢。一段時(shí)期以來(lái)，限制性股票、員工持股等股權激勵只與股價(jià)掛鉤，與被激勵者的績(jì)效掛鉤不緊密，結果造成激勵效果不明顯，干多干少沒(méi)什么影響，只起到了成為留住人的保健因素。目前絕大多數企業(yè)施行的限制性股票、員工持股等，基本趨勢是股權期權化，不再一次性將股權授予到位，而是總額授予、分步確認、績(jì)效掛鉤的方式，與階段及任職期內整體績(jì)效評價(jià)緊密相關(guān);有的企業(yè)在績(jì)效評價(jià)的基礎上，還與價(jià)值觀(guān)、行為能力等要素掛鉤，實(shí)現任職期內的綜合評價(jià)，不僅要求被激勵對象在業(yè)績(jì)方面做出貢獻，還要求其在行為表現上也能夠合規。

十、走向資本化是國企改革的必由之路

大家可能會(huì )問(wèn)，為什么國有企業(yè)改革要以資本化為目標?華為不上市，也并不影響它成為全球偉大的中國公司啊。我們認為，不成為上市公司或公眾公司，沒(méi)有社會(huì )監管體系的支持，國有企業(yè)即使完成了股權多樣化、治理規范化、機制創(chuàng )新化等，從國有資本規避風(fēng)險的角度看，其管理機構依然會(huì )深度參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，國有資本一股獨大、一票否決的局面難以改變，現代企業(yè)制度無(wú)法建立起來(lái)。同時(shí)，只有走向資本化，才能獲得企業(yè)價(jià)值的公允評價(jià)，從而倒逼國有資本管理從“管企業(yè)”轉為“管資本”。而只有走向資本化，也才能讓企業(yè)的政策制度得到法律層面的認可和保護，才能推動(dòng)企業(yè)從“人治”走向“法治”，才能真正解放經(jīng)營(yíng)管理，才能真正把國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力釋放出來(lái)。 以上是我們針對國企混改提出來(lái)的六個(gè)步驟、十大主題，希望能對正在進(jìn)入深水區的國有企業(yè)改革提供系統思路和幫助。

來(lái)源:PPP大講堂

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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