混合所有制企業(yè)并非中國獨有，國外有的國有企業(yè)也有民營(yíng)成分，反過(guò)來(lái)，很多民營(yíng)企業(yè)中也有國有股東。但中國的特殊性在于，絕大多數混合所有制企業(yè)脫胎于國有獨資、全資企業(yè)，為嚴格規范保護國有產(chǎn)權，在產(chǎn)權層面操作會(huì )更加復雜，而且盡管我們愿意做增量改革，但存量國有資產(chǎn)太龐大，在體制機制層面改革起來(lái)更加困難。以前國企通過(guò)上市也很多實(shí)現了混合所有，但當前的混改顯然不只停留于形式，而是要有實(shí)質(zhì)性混改。今天想和大家討論的就是如何才能使混改具有更好的實(shí)質(zhì)性成效。

現在純國企、純民企的比重已經(jīng)越來(lái)越少了，混合所有制企業(yè)逐漸成為企業(yè)所有制的主流。在混合所有制改革的過(guò)程中首先要認識到混合所有制企業(yè)的特殊性，要正視國有資本、非國有資本的不同特性，分析不同所有制股東之間在哪些方面發(fā)生碰撞及其原因，如何能融合、求同存異、取得最大公約數。讓不同股東產(chǎn)生有效制衡是一方面，但更重要的是如何讓股東之間通過(guò)相互賦能，幫助企業(yè)發(fā)展。如果大目標不合，其他舉措都變得非常蒼白。“混”是形式，“改”是手段，“發(fā)展”才是目標。

企業(yè)是有機生命體，混合所有制企業(yè)不是股東來(lái)經(jīng)營(yíng)，而是由管理者來(lái)經(jīng)營(yíng)，要引入新的經(jīng)營(yíng)管理人才，要更多的發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的能動(dòng)性，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。但現在的混改往往由國有股東來(lái)操作，管理者持股限制頗多。嚴格說(shuō)，企業(yè)遠不只是資本的混合，而是人(團隊)的混合、思想文化的混合、體制機制的混合及戰略目標的混合。企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面要混合形成同一股力量。

根據我的實(shí)踐總結，影響混合所有制改革成效的十個(gè)關(guān)鍵因素：

1、混改目標是否清晰。部分企業(yè)做混改，只注重融資和形式上的混合，未考慮到機制問(wèn)題。企業(yè)的混改首先應當目標明確，通過(guò)混改實(shí)現價(jià)值提升和企業(yè)全面改革，這樣才能形成科學(xué)的混改方案。反過(guò)來(lái)，如果只是為了降低負債率而股權融資但沒(méi)有改機制，或企業(yè)本身不適合混改(行業(yè)不適合，或業(yè)務(wù)、資源嚴重依賴(lài)大股東等)，混改難有效果。

2、評估值是否合理，合規性是否完備。由于國有資產(chǎn)評估方法與市場(chǎng)評估方法不同，實(shí)務(wù)中評估值彈性太大，應當采取科學(xué)的評估方法，合理的混改方案和評估值，尊重存量的市場(chǎng)價(jià)值，更要看重如何共同做增量。通過(guò)嚴格依法合規的程序，不翻燒餅，不走回頭路，平等保護各類(lèi)產(chǎn)權。反過(guò)來(lái)說(shuō)，為了快，或為了單方利益，評估結果過(guò)高或過(guò)低，程序不完備，掛牌和談判方式不科學(xué)等，可能導致職工或相關(guān)利益方受損，都會(huì )影響混改的進(jìn)程甚至效果。

3、股權結構是否優(yōu)化。實(shí)務(wù)中，國有股超過(guò)三分之二很難達到制衡效果，引入新的投資者很難進(jìn)入董事會(huì )，國有仍一股獨大。我們在國企分類(lèi)的基礎上，對不同類(lèi)別的國有股比有不同要求，但實(shí)際上，在加強行業(yè)監管的前提下，所有制政策還可以放的更寬，國外的軍工企業(yè)照樣可以是民資控股，所有權比例不影響公司受?chē)�家嚴格監管。混合所有制改革應當要把股比按照分層分類(lèi)的原則調整到合理比例，如聯(lián)通、東航物流等，國有第一大股東都把股比降到了百分之五十以下，國有股東和社會(huì )資本形成有效制衡;引入的積極股東帶來(lái)充分的資源(訂單)和增量(如機制增量、人才增量、市場(chǎng)增量、品牌增量等);核心骨干持有股權。反過(guò)來(lái)，國有股一股獨大，引入的股東沒(méi)有帶來(lái)更多資源、不積極參與公司治理與運營(yíng)，核心骨干沒(méi)有股權或股權激勵，或股權結構過(guò)于分散，沒(méi)有負責任的大股東和積極二股東，這幾種情況都會(huì )影響混改的效果。

4、公司治理是否有效。混改企業(yè)引入積極股東且股權結構如果合理，公司治理一般會(huì )有效�；旄钠髽I(yè)應當具有獨立性，在公司治理中，董事會(huì )是核心，決策要有效，要有用人權、分配權，能對經(jīng)營(yíng)層有效考核，股東、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層層層授權體系清晰，董事會(huì )也需要引入職業(yè)經(jīng)理人。反過(guò)來(lái)，如果仍然是大股東決策，董事會(huì )形同虛設，黨組織和公司治理結構沒(méi)有很好融合，或董事會(huì )干了經(jīng)營(yíng)層的事，或股東會(huì )、董事會(huì )產(chǎn)生僵局，或決策效率低下，流程漫長(cháng)，這些都會(huì )影響混改的效果。

5、團隊是否有企業(yè)家精神。在混合所有制改革中，管理層應當有持續任期，有資源配置能力和動(dòng)力，有股權激勵和市場(chǎng)化薪酬，使其能對管理結果負責。取消行政級別，由董事會(huì )市場(chǎng)化選聘管理層，搭建成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。有創(chuàng )新精神并容許企業(yè)創(chuàng )新失敗。對企業(yè)家而言，如果是市場(chǎng)化選聘的人，有股權激勵能夠跟企業(yè)的利益捆綁，那么他就更愿意去創(chuàng )造超額收益，同時(shí)必然會(huì )愿意承擔創(chuàng )新風(fēng)險，但在沒(méi)有超額收益的情況下，容易選擇回避風(fēng)險，難以有企業(yè)家精神。此外，如果管理層受大股東調動(dòng)或不穩定，保守，不變革，不愿意觸動(dòng)和調整公司核心利益，沒(méi)有激勵，薪酬不市場(chǎng)化，不對結果負責，也會(huì )影響投資者參與混改的積極性。

6、企業(yè)是否以市場(chǎng)化為導向。在國企改革中，存在資本軟約束，企業(yè)要完成很多非市場(chǎng)化目標，股東利益無(wú)法有效保障。應當改變該類(lèi)現狀，混合所有制改革公司不承擔政策性任務(wù)，或政策性任務(wù)占比低，或可以明確拆分。企業(yè)以市場(chǎng)化為導向，保障股東利益，在資本硬約束情況下高度重視資金使用效率和投資有效性。如繼續是資本軟約束和交叉補貼，企業(yè)要完成很多非市場(chǎng)化目標，股東利益就無(wú)法有效保障，也就不適合混改和上市。

7、股東的產(chǎn)業(yè)協(xié)同和發(fā)展目標是否一致。鑒于國有資本與民營(yíng)資本的特性、追求不同，在混合所有制改革中，國有股東和社會(huì )資本對于企業(yè)的發(fā)展目標應當達成共識，選擇結合發(fā)展需要與市場(chǎng)理念一致的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)互補或強強聯(lián)合。否則，股東之間發(fā)展目標和理念不同，不同股東追求不同的長(cháng)中短期利益(過(guò)于短視會(huì )要了企業(yè)的命)，產(chǎn)業(yè)資源互不相干

8、能否有效增強企業(yè)活力。混合所有制改革中特別強調要增強企業(yè)活力，并特別提出要讓提拔年輕人。企業(yè)應當采取員工定崗定責、利益綁定形式。收入能增能減、職務(wù)可上可下，形成制度化體系化的激勵機制，讓年輕人有上升渠道和空間，及時(shí)更新新鮮血液，才能大幅增強企業(yè)活力。否則，員工還是鐵飯碗，干好干壞一個(gè)樣，年輕人沒(méi)有上升通道、積極性很差，企業(yè)沒(méi)有活力就沒(méi)有創(chuàng )新力。

9、能否形成全新企業(yè)文化。文化是一種價(jià)值觀(guān)和行為規范，凝聚經(jīng)營(yíng)層和員工的共同行動(dòng)力，可以為企業(yè)帶來(lái)無(wú)形的力量。混合所有制改革應當將不同股東帶來(lái)的文化兼容并蓄形成更加包容多元的新企業(yè)文化，但也要果斷淘汰與企業(yè)價(jià)值觀(guān)不符、無(wú)法勝任工作的人，不能繼續延續國企的大鍋飯文化。反之，未打破傳統國企的大鍋飯文化，或國有和民企文化產(chǎn)生強烈沖突都是不好的情況。

10、是否有調整和退出機制。混合所有制改革過(guò)程中應當有股權、董事會(huì )等方面的調整機制，權責利對等，允許出現不和諧情況下的合理退出方式。混合所有制改革好比結婚。應當堅持所有者和經(jīng)營(yíng)者分離。強化協(xié)商意識，增加契約精神。避免沒(méi)有調整和退出方式，在利益、控制權等方面出現爭端后僵持，影響公司發(fā)展大局等情況。

總結一下，混改好比結婚。國企原有的管理者與加入進(jìn)來(lái)的管理者是真正結婚的夫妻。國有股東和民營(yíng)股東則是雙方父母。父母各自有自己的眼光，但過(guò)日子的還是夫妻本人。股東會(huì )授權董事會(huì )，董事會(huì )授權管理層負責日常事務(wù)。企業(yè)本身的運行規律，所有者與經(jīng)營(yíng)者分離的道理不能違背。為此，結婚前，雙方需要相處，雙方父母需要交換意見(jiàn)�；旄牟皇且患�急的事，中國人尤其要強化協(xié)商意識，增加契約精神。既然是夫妻，家庭事務(wù)的控制權和分工就得提前商量好，發(fā)揮各自專(zhuān)長(cháng)。

另外，是否只有混改之后才有企業(yè)的改革?這顯然是不對的�；旄闹皇亲ナ�，是一個(gè)誘因，而非前提。我們之所以重視混改，是期待通過(guò)外力創(chuàng )造一種均衡。但這個(gè)事的前提，還是在于我們的目標是什么，我們如何來(lái)做。所以，混改的成敗，絕非一日之功。

來(lái)源: 混改實(shí)踐者

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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