軍工企業(yè)、地處中部、歷史悠久，旗下有國務(wù)院國資委掛號的特困企業(yè)……

如非親見(jiàn)，很少人能把這些標簽，與如今生機勃勃的中國航空工業(yè)旗下合肥江航飛機裝備有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)航空工業(yè)江航)聯(lián)系起來(lái)。

“變化不僅體現在效益方面，” 航空工業(yè)江航董事長(cháng)、黨委書(shū)記宋祖銘表示，當前，黨建工作得到進(jìn)一步加強，職工的理念更加市場(chǎng)化，企業(yè)也煥發(fā)了新的活力。

“江航的巨大變化，得益于我們正在進(jìn)行的混合所有制改革。”宋祖銘說(shuō)，作為首批軍工企業(yè)混改試點(diǎn)，江航的探索沒(méi)有先例可循，但當前的實(shí)踐證明，混改不僅將為江航深化改革與發(fā)展奠定堅實(shí)基礎，還有望為軍工企業(yè)混改起到標志性、引領(lǐng)性和示范性作用。

“打掃屋子再請客”

航空工業(yè)江航由隸屬于航空工業(yè)的原安徽江淮航空供氧制冷設備有限公司、原合肥皖安航空裝備有限責任公司兩個(gè)專(zhuān)業(yè)承研單位重組整合形成，2007年正式掛牌。

航空工業(yè)江航掛牌時(shí)間雖然不久，但歷史相當悠久，產(chǎn)業(yè)涉及航空、航天、汽車(chē)、房地產(chǎn)、制冷、醫療健康、服務(wù)業(yè)等，其所屬的合肥天鵝制冷科技有限公司研制并生產(chǎn)了我國第一臺民用和軍用空調，在行業(yè)內有著(zhù)很大的影響。

但是，隨著(zhù)時(shí)代變遷，航空工業(yè)江航在市場(chǎng)風(fēng)浪中載浮載沉，2010年前后，出現較為嚴重的人才流失，機制僵化，部分產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)出現虧損，一家子公司還被國資委列為僵尸企業(yè)。

“產(chǎn)業(yè)分散、體制固化、活力不足”，2014年，宋祖銘上任伊始就意識到：要想扭轉江航的困局，只能依靠改革。

恰在此時(shí)，國家發(fā)改委要選擇首批軍工企業(yè)混改試點(diǎn)，航空工業(yè)機載系統將目光投向了江航。

“選江航有一定偶然因素。”航空工業(yè)機載系統分黨組成員李兵說(shuō)：所屬企業(yè)中，有的規模太大，有的太小，江航的體量適中，缺少發(fā)展資金，技術(shù)雖然領(lǐng)先但是管理不好，符合混改的條件，“關(guān)鍵是管理團隊的改革意愿很強烈”。

2016年7月，航空工業(yè)江航開(kāi)始申報混改試點(diǎn)。最初申報企業(yè)共有8家，江航經(jīng)過(guò)層層篩選，脫穎而出。2017年3月，其混改方案獲得發(fā)改委批準。

“可能是因為我們的改革思路比較清晰，和我們高度重視也有關(guān)系。”宋祖銘說(shuō)，江航在申報時(shí)提出，混改有如下目標：一是創(chuàng )新機制，激發(fā)干部員工活力，提升企業(yè)競爭力;二是帶來(lái)市場(chǎng)的協(xié)同效應，及時(shí)準確地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供更好的解決方案;三是決策更加規范、科學(xué)、高效;四是借力社會(huì )資本，確保國有資本增值。

話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，操作起來(lái)可沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

江航是兩家老國企合并而來(lái)，所以企業(yè)的人員負擔相對沉重，產(chǎn)業(yè)結構較為復雜，還涉及汽車(chē)零部件、地產(chǎn)、三供一業(yè)等多個(gè)非主業(yè)資產(chǎn)。其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)最多每年可貢獻7000萬(wàn)利潤。

為了更好地吸引戰略投資者，江航混改的第一步，就是下定決心，退出非主業(yè)領(lǐng)域和妥善安置冗員。

“掛牌交易了一部分，劃轉了一部分”。宋祖銘說(shuō)，為了承接劃轉資產(chǎn)及相關(guān)人員，航空工業(yè)機載系統劃轉了近3個(gè)億的資產(chǎn)和資金，重組了一家當地服務(wù)性企業(yè)為資產(chǎn)運營(yíng)企業(yè)，用于運營(yíng)相關(guān)富余資產(chǎn)、安置人員。

此外，航空工業(yè)江航還采用清算、減資退出和掛牌轉讓等方式，陸續退出了汽車(chē)零部件、舉升機、立體車(chē)庫和民用制氧機產(chǎn)業(yè)。

雙向選擇，引入戰略投資者

如何引進(jìn)戰略投資者，引進(jìn)什么樣的戰略投資者，是混改能否成功的重要因素之一。在這方面，江航的態(tài)度非常謹慎。當然，江航同樣面臨著(zhù)投資者的嚴苛審視。

2018年初開(kāi)始，江航先后與30多家有意向的戰略投資者進(jìn)行了溝通，并多次集中召開(kāi)了戰略投資者溝通見(jiàn)面會(huì )，進(jìn)行了路演。

“最初，很多投資者表示，看不懂軍工企業(yè)，所以投資意愿并不強烈。當時(shí)的江航并沒(méi)有清晰的發(fā)展戰略和實(shí)現路徑。”航空工業(yè)機載系統規劃發(fā)展部副部長(cháng)、江航董事李鵬說(shuō)，江航為此對發(fā)展戰略進(jìn)行了重新梳理，明確“強軍、立產(chǎn)、增效、共享”的產(chǎn)業(yè)戰略，在產(chǎn)業(yè)坐標中重新找到了自己的位置，強調長(cháng)期復合增長(cháng)率和運營(yíng)質(zhì)量提升，得到了投資者的高度認可。

期間，先后多家外部投資團隊到公司進(jìn)行盡職調查。同時(shí)，江航對契合度較高的幾家戰略投資者進(jìn)行反向盡職調查。

宋祖銘表示，“在選擇投資者時(shí)，我們注重選擇那些有機制優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、市場(chǎng)優(yōu)勢或相應產(chǎn)業(yè)背景的投資者。”

在競爭性談判、雙向選擇之后，四家外部投資者通過(guò)北京產(chǎn)權交易所對江航進(jìn)行增資，其中包括軍工央企、地方軍工企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。

所有制不同、行業(yè)差異大、利益有差別，大家怎樣才能做到取長(cháng)補短?

對此，宋祖銘和他的同事們胸有成竹。他說(shuō)，央企和國企、民企與員工持股平臺之間融合性矛盾無(wú)外乎利益、擔憂(yōu)、訴求和目標這幾個(gè)方面。我們主要通過(guò)明確目標、充分溝通、雙向選擇和優(yōu)勢互補等幾個(gè)方面在合作前后予以解決。

“對于一些特殊事項，我們在公司章程中予以明確”。宋祖銘舉例說(shuō)，比如加強黨建工作的一系列要求寫(xiě)入了新公司的章程，比如明確了國家技改投入處理方式，再比如在新公司的章程中還增加了軍工特別事項條款，“這樣能盡可能避免股東們在關(guān)鍵事項、敏感問(wèn)題上產(chǎn)生爭執。”

由于把“丑話(huà)”說(shuō)在了前頭，投資者們與江航的合作非常愉快，并且給江航的業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的幫助。比如，借助新股東的優(yōu)勢，江航的產(chǎn)品實(shí)現了在海軍重點(diǎn)項目配套上“零”的突破;挖掘陸軍市場(chǎng)，進(jìn)一步拓展坦克、裝甲類(lèi)業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

充分利用政策，實(shí)施核心員工持股

航空工業(yè)江航并不是國家選擇的員工持股試點(diǎn)。但是，在其混改的過(guò)程中，四家戰略投資者無(wú)一例外地提出，希望江航的管理團隊和核心技術(shù)人員持股。

“我們研究了相關(guān)政策，發(fā)現財政部有相關(guān)文件，對于國有大型科技型企業(yè)可以以不超過(guò)5%股份實(shí)施核心員工持股。”宋祖銘說(shuō)，在請示了航空工業(yè)和航空工業(yè)機載系統并獲得批準后，江航?jīng)Q定實(shí)施員工持股。

經(jīng)營(yíng)層、核心專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和核心高技能人才，是江航確定的三大類(lèi)核心持股員工范圍。在此范圍之內，具體選擇誰(shuí)，中間還頗有些波折。

“之前我個(gè)人認為，干部應該都持股，”宋祖銘說(shuō)，航空工業(yè)黨組對這一問(wèn)題非常關(guān)注，先后召開(kāi)了兩次黨組會(huì )議專(zhuān)題研究。為了降低風(fēng)險，航空工業(yè)江航公司領(lǐng)導必須持股，但中層干部不作要求。

此外，航空工業(yè)江航黨委研究提出，考慮到核心員工持股要有一定持續性，所以明確了不同類(lèi)型崗位的不同年齡限制。同時(shí)對于江航選聘的職業(yè)經(jīng)理人，在完成年度經(jīng)營(yíng)目標基礎上，經(jīng)過(guò)黨委研究決定，個(gè)人可以自愿參與員工持股。

大方向確立后，江航選擇了第三方專(zhuān)業(yè)機構對公司崗位進(jìn)行了評估，從六個(gè)維度進(jìn)行測評，明確了持股崗位和持股標準，測評過(guò)程中還充分考慮了企業(yè)未來(lái)發(fā)展，除關(guān)鍵人才外，著(zhù)重考慮了黨建和青年人才隊伍。

為體現“捆綁經(jīng)營(yíng)”的理念，核心員工持股通過(guò)北京產(chǎn)權交易所采用非公開(kāi)協(xié)議轉讓方式，與外部投資者同股同價(jià)。同時(shí)，核心員工持股方案分不同離職、離崗原因，分類(lèi)規定了退出機制，使核心員工持股的約束機制得到了充分體現。

最終，江航146名核心員工通過(guò)規定程序，以自有資金出資的方式參與了核心員工持股，合計持有航空工業(yè)江航5%股份。至2018年底，兩批次核心員工持股全部實(shí)繳到位。

宋祖銘表示，核心員工持股后，精神面貌有了很大改觀(guān)，在科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理各個(gè)領(lǐng)域，尤其對混改、對公司規范治理的多種舉措支持度和積極參與度明顯提升。“利益共享、風(fēng)險共擔”的捆綁經(jīng)營(yíng)理念也將在后期公司改革發(fā)展中釋放更大的積極效果。

完善現代治理結構，提升企業(yè)競爭力

“混改的目的，是為了創(chuàng )新體制機制，激發(fā)企業(yè)活力”，宋祖銘說(shuō)，但是混改中“混”起來(lái)容易，“改”起來(lái)很難，“因為改革就要動(dòng)人奶酪。”

盡管如此，航空工業(yè)江航還是下定了決心，以混改為契機，以完善現代企業(yè)治理結構為抓手，以提升企業(yè)市場(chǎng)競爭力為核心，開(kāi)展了全方位的改革。

混改后，新增職工董事1名， 7名董事會(huì )成員中有3名董事由新增股東推薦;設立監事會(huì )，新增1名職工監事，新股東推薦1名監事，改變了此前董事會(huì )、監事會(huì )全部成員均來(lái)自航空工業(yè)，國有股東“一言堂”的局面。

在此基礎上，江航啟用新的公司章程，各股東按出資比例行權履職，董事會(huì )決策重大投資、選人用人、薪酬分配等重大事項，監事會(huì )全程監督，初步形成了協(xié)調運轉、有效制衡的現代公司治理結構。

在選人機制改革中，江航實(shí)行中層干部全員競聘上崗，完善干部考核激勵機制，實(shí)施干部能力提升工程。同時(shí)加強了履職監督，領(lǐng)導干部職數降幅17%，初步實(shí)現“干部能上能下”和“崗位靠能力，收入看業(yè)績(jì)”的管理機制。

在用工機制改革中，江航著(zhù)力推進(jìn)了“三定”工作。同時(shí)配套出臺了針對不同人群的解除勞動(dòng)關(guān)系、待崗和長(cháng)期病假等分流安置方案，通過(guò)近一年的改革工作，江航職能、功能支持部門(mén)減少了12個(gè)，降幅55.5%;崗位編制降幅28.84%�；�本實(shí)現“人員能進(jìn)能出”和人崗匹配。

在分配機制改革中，江航改原有的固定薪酬為固定、浮動(dòng)和專(zhuān)項三個(gè)部分，改薪酬一級管理為兩級管理，使員工收入與工作業(yè)績(jì)掛鉤;基本建立了現代薪酬制度體系，初步實(shí)現“收入能高能低”和“多勞多得”的機制。

宋祖銘說(shuō)，如今一些表現不好的員工只能拿基本工資，“但有的基層單位還是狠不下心，拉不下臉”�，F在我們正在把“三定”工作和薪酬改革相結合開(kāi)展‘回頭看’工作”

此外，在職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)方面，江航在內部重要子企業(yè)、從事制冷業(yè)務(wù)的天鵝公司率先試行市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人。2018年3月，職業(yè)經(jīng)理人正式上崗。

宋祖銘表示，對于江航這樣的老軍工企業(yè)而言，按市場(chǎng)化規則引入職業(yè)經(jīng)理人，將對管理觀(guān)念產(chǎn)生巨大的沖擊。

從當前來(lái)看，這一選擇頗有效果：2018年天鵝公司開(kāi)展了內部改進(jìn)管理，順利完成了產(chǎn)業(yè)戰略的重新定位和內部組織機構改革工作，同時(shí)啟動(dòng)了薪酬改革計劃。當前，經(jīng)濟效益明顯提升，各項改革舉措效果初顯。

黨組織為混改領(lǐng)航保駕

“對于有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些改革手段不算什么，但對我們這樣一家地處中部的老牌軍工企業(yè)來(lái)說(shuō)，江航的變化是巨大的，也是需要冒險的。”

宋祖銘表示，由于軍工企業(yè)混改沒(méi)有先例可循，所以開(kāi)始時(shí)，職工有一些疑問(wèn)，最初的改革方案，職代會(huì )通過(guò)率并不是特別高。

為了爭取更廣泛的理解和支持，江航的各級黨組織積極發(fā)揮作用。江航黨委領(lǐng)導班子以黨委會(huì )議、中心組學(xué)習等多種形式，深入學(xué)習黨的十八大、十九大精神、習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想及國企改革相政策規定，結合企業(yè)混改開(kāi)展數次研討交流，舉辦為期7天的領(lǐng)導干部專(zhuān)題培訓班，組織廣大黨員干部赴鳳陽(yáng)小崗村參觀(guān)學(xué)習，首先解決了關(guān)鍵人群的思想問(wèn)題，確保發(fā)揮關(guān)鍵力量。

江航黨委除了加強領(lǐng)導和頂層設計外，在政策宣講階段，還舉辦了3場(chǎng)專(zhuān)題培訓，由黨支部書(shū)記講授30次混改專(zhuān)題黨課。廣泛利用公司內網(wǎng)、《江航》報，廣播臺、微信公眾號、宣傳欄等載體，引導廣大黨員干部和職工群眾統一思想，形成共識，充分理解和支持公司改革。最終，江航混改各項決策均獲得干部職工的廣泛認可。

在推行薪酬體系改革、瘦身健體、“三定”、核心員工持股等系列改革舉措中，江航黨委班子成員常態(tài)化深入黨建聯(lián)系點(diǎn)，實(shí)施職工思想動(dòng)態(tài)周報制，充分了解職工意愿，充分尊重職工的合法權益，多措并舉，穩步推進(jìn)各項改革工作落地，沒(méi)有因為改革而出現一起不穩定事件。

期間，航空工業(yè)集團領(lǐng)導都非常關(guān)心關(guān)注江航混改發(fā)展。航空工業(yè)黨組書(shū)記、董事長(cháng)譚瑞松將江航作為其黨建聯(lián)系點(diǎn)，多次來(lái)江航講授黨課，調研混合所有制改革工作并進(jìn)行指導。航空工業(yè)黨組成員、副總經(jīng)理吳獻東也到江航結合混改講黨課，多次到現場(chǎng)指導混改問(wèn)題的處理。

譚瑞松表示，企業(yè)作為經(jīng)濟組織，無(wú)論是抓黨建還是抓管理，最終都是保障發(fā)展、服務(wù)發(fā)展、推動(dòng)發(fā)展。他提出，江航要圍繞和承接航空工業(yè)“兩步走”戰略目標，堅持發(fā)展方向、堅定改革信心，本著(zhù)改革就要改徹底的精神，進(jìn)一步激發(fā)干事創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力和活力。

來(lái)源:國資管理

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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