通常來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)的混改，有三個(gè)基本功用。

可以通過(guò)這個(gè)股權多元化的契機，幫助國有企業(yè)實(shí)現外部產(chǎn)業(yè)資源的對接和聯(lián)通，拓展產(chǎn)業(yè)空間、市場(chǎng)空間;也可以通過(guò)外部資本的加盟，幫助國有企業(yè)充實(shí)資本實(shí)力，改善財務(wù)結構，進(jìn)而有機會(huì )更快的走向資本市場(chǎng)。

還有，在混改體制機制下，建立的更加制衡、更加市場(chǎng)化、更加有活力、更加有激勵的新國企，可以從機制創(chuàng )新上提升國企的發(fā)展潛力。

除了這三點(diǎn)之外，還有沒(méi)有其他方面，國企可以借助于混改和股權多元化來(lái)實(shí)現企業(yè)成長(cháng)目標的途徑呢?

有的。

那就是轉換定位，將國有企業(yè)從被混改者調整為股權多元化的投資者，通過(guò)參與產(chǎn)業(yè)鏈上下游和其他相關(guān)企業(yè)的改革，實(shí)現產(chǎn)業(yè)拓展的目標。

我們稱(chēng)這種模式為“聯(lián)盟型混改”!

今天我們就來(lái)討論這個(gè)話(huà)題，給大家一點(diǎn)兒操作指引。

什么是“聯(lián)盟型混改”

先把定義講明白。

這里的“聯(lián)盟”，就是一群有共同產(chǎn)業(yè)目標的企業(yè)，在某種協(xié)議或者契約規定下，按一定規則行事，進(jìn)而達成“集體行動(dòng)，抱團發(fā)展”的戰略目標。

聯(lián)盟的基礎是協(xié)議，聯(lián)盟的方式是合作，聯(lián)盟的結果是共贏(yíng)網(wǎng)絡(luò )建立。

把混改和聯(lián)盟結合在一起，就更有意思了。

混改和股權多元化，本質(zhì)是通過(guò)資本紐帶，實(shí)現企業(yè)之間的股權聯(lián)結，這個(gè)特點(diǎn)使得混改可以天然的成為建立和強化聯(lián)盟的基本工具。

也就是說(shuō)，一家企業(yè)可以通過(guò)參股等多種模式，和產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)周邊的企業(yè)鏈接起來(lái)，建立更大的、更穩定的合作體系。

由于有資本的參與，借助于資本和治理的力量，這種聯(lián)盟體系將比傳統的協(xié)議聯(lián)盟更加穩固，更有效率。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟型混改，不是對企業(yè)自己股權結構的改變，而是通過(guò)混改對企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)生態(tài)進(jìn)行資本改造，構建至少兩個(gè)維度的合作關(guān)系，一個(gè)是資本股權的合作連接，另一個(gè)是在采購、供應、技術(shù)、資本等方面的業(yè)務(wù)合作連接。

聯(lián)盟型混改，一般通過(guò)三個(gè)步驟實(shí)現：

第一步，企業(yè)需要系統思考，在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展未來(lái)資本合作網(wǎng)絡(luò )的建立和拓展，同時(shí)，通過(guò)什么樣的頂層設計來(lái)推動(dòng)聯(lián)盟模式的結構和管理方式搭建。

一般來(lái)說(shuō)，建立戰略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)，可能是企業(yè)急需發(fā)展的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能是企業(yè)戰略需要但自身能力不足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也可能是核心業(yè)務(wù)的上下游拓展領(lǐng)域。

第二步，進(jìn)行聯(lián)盟的搭建與落實(shí)。

我們要注意的是，既然是一個(gè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò )，就不是一家或者幾家企業(yè)簡(jiǎn)單的合作，而是經(jīng)過(guò)設計后一個(gè)不斷增加的業(yè)務(wù)合作網(wǎng)絡(luò )，每一個(gè)參股投資的企業(yè)，都是這個(gè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò )的一員，成為網(wǎng)絡(luò )的一個(gè)節點(diǎn)。

因而，企業(yè)的聯(lián)盟型混改，要“多點(diǎn)并行，集結為網(wǎng)”，平行選擇合作伙伴進(jìn)行參股網(wǎng)絡(luò )的搭建。

第三步，構建聯(lián)盟兩個(gè)維度的合作機制。

在聯(lián)盟型混改當中，至少有兩種合作存在，一是資本合作，二是業(yè)務(wù)合作。

這樣的合作，其基本邏輯是“股權為輔，契約為主”，也就是說(shuō)合作雙方或多方，不僅有股權帶來(lái)的資本分配和治理約束管理關(guān)系，更重要的是在此基礎上形成穩定的業(yè)務(wù)交易合作協(xié)議，保證建立聯(lián)盟的國有企業(yè)實(shí)現資源和業(yè)務(wù)快速發(fā)展的效果。

達到這一點(diǎn)，需要國企建立完善的管理體系。

向中國建材和小米取經(jīng)

聯(lián)盟型混改的概念有點(diǎn)抽象，如何落地呢?我們舉兩個(gè)例子說(shuō)說(shuō)吧。

1、小米生態(tài)鏈小米集團，作為新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，近幾年獲得了快速增長(cháng)。

小米的產(chǎn)品是什么呢?我們知道的名稱(chēng)有很多，除了手機，還有掃地機器人、音箱、電視、自行車(chē)等等數百種，這家企業(yè)如何有能力在如此短的時(shí)間內，建立起這樣多不同行業(yè)的制造能力呢?

答案是“小米生態(tài)鏈”。

小米生態(tài)鏈既不是全資收購或者并購不同產(chǎn)品的制造企業(yè)，也不是所謂OEM貼牌生產(chǎn)，而是小米基于自身已有的小米品牌、小米渠道和小米資本這三個(gè)方面的優(yōu)勢資源，構建起一個(gè)三角形的骨架，在此基礎上，尋找不同制造領(lǐng)域內優(yōu)秀的企業(yè)，通過(guò)小米資本參股(10%-20%左右)的形式，建立穩定的資本紐帶，同時(shí)通過(guò)協(xié)議代理這些參股企業(yè)的產(chǎn)品，并利用小米渠道實(shí)現大量快速的分銷(xiāo)。

小米生態(tài)鏈上的企業(yè)，從一家開(kāi)始，至2019年上半年，已經(jīng)發(fā)展到270多家，建立起一個(gè)涉及大量細分制造行業(yè)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò )，支撐這家原本只生產(chǎn)手機的公司，成為一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)寬廣的跨產(chǎn)業(yè)集團性企業(yè)。

生態(tài)鏈戰略，對于傳統的制造業(yè)發(fā)展模式，實(shí)現了顛覆性的創(chuàng )新。

小米獲得了發(fā)展和產(chǎn)品，每家生態(tài)鏈企業(yè)仍是獨立的市場(chǎng)型企業(yè)，通過(guò)小米合作獲得發(fā)展，結合自身的努力如果能夠在資本市場(chǎng)上獲得新的增值，小米的投資也獲得更大的回報。

這種正向閉環(huán)邏輯，值得點(diǎn)贊。

2、中國建材“三盤(pán)牛肉”

宋志平董事長(cháng)在過(guò)去多年間，也是成功利用聯(lián)盟型混改模式的典型企業(yè)家。

中國建材集團，原本是一家規模很小的中央企業(yè)。如何在比較短的時(shí)間內做強做大?

宋志平董事長(cháng)選擇了利用股權合作的模式，對于包括水泥等行業(yè)的其他民營(yíng)企業(yè)和地方企業(yè)進(jìn)行整合發(fā)展，獲得了巨大成功。

可以說(shuō)，中國建材的產(chǎn)業(yè)拓展模式，是聯(lián)盟型混改的經(jīng)典嘗試之一。

根據中國建材的歸納，這個(gè)經(jīng)驗有兩個(gè)核心內容，“三七開(kāi)”和“三盤(pán)牛肉”。

所謂三七開(kāi)，是指中國建材集團形成了集團層、平臺公司層和業(yè)務(wù)公司層三級的混改結構，不同層面的股權安排不同。

上市公司層面，中國建材股份等公司吸納大量社會(huì )資本;平臺公司層面，把民營(yíng)企業(yè)的部分股份提上來(lái)交叉持股;業(yè)務(wù)公司層面，給原所有者留30%左右的股權。

三七原則又進(jìn)一步分為兩種。

“正三七”是中國建材集團持有上市公司30%以上的股份，作為第一大股東進(jìn)行相對控股。

宋志平提出，發(fā)展混合所有制要“混得適度”，就是在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數”等基本前提下，探索多元化股權結構，重點(diǎn)是要引入積極股東。

改革中既不能一股獨大，讓所有者缺位，也不能股權過(guò)于分散，否則就會(huì )“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，股東無(wú)法統一意見(jiàn)或不會(huì )真正關(guān)心公司發(fā)展，使得公司權利被內部人控制。

“倒三七”，指的是中國建材集團的上市公司采取“倒三七”的股權結構，即約70%的股份由上市公司持有，給其他投資者或民企創(chuàng )業(yè)者保留約30%的股份。

通過(guò)三七原則的基本結構，中國建材將原先戰略上很重要，但是自身條件資源較少的水泥業(yè)務(wù)迅速在國內發(fā)展起來(lái)，與很多家不同的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展了股權合作，建立了產(chǎn)業(yè)規模競爭力。

同時(shí)，中國建材在這樣的聯(lián)盟型混改之中，特別注意與民營(yíng)企業(yè)的利益共享和協(xié)同發(fā)展，他提出的“三盤(pán)牛肉”，是推動(dòng)這種模式最終成功實(shí)施的基礎性條件：

第一，聘請專(zhuān)業(yè)中介機構進(jìn)行市場(chǎng)評估，在定價(jià)公允透明的基礎上讓創(chuàng )業(yè)者原始投資獲得合理回報;

第二，留給創(chuàng )業(yè)者30%的股份，讓創(chuàng )業(yè)者有機會(huì )分享整合后的效益;

第三，繼續留用那些有能力、有業(yè)績(jì)、有職業(yè)操守的創(chuàng )業(yè)者，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩定了重組企業(yè)，充實(shí)優(yōu)化了管理團隊，也為優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家提供了實(shí)現個(gè)人價(jià)值和回饋國家的事業(yè)平臺。

“聯(lián)盟型混改”三大要點(diǎn)

聯(lián)盟型混改模式，對于很多國有企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)和戰略新興產(chǎn)業(yè)具有重要的參考意義。

但在實(shí)施過(guò)程中，還有三個(gè)操作細節，需要提請關(guān)注：

1、參股優(yōu)先

既然是聯(lián)盟，就不是并購和控股，而是通過(guò)股權手段實(shí)現長(cháng)期的利益綁定和業(yè)務(wù)鎖定。

所以，聯(lián)盟型混改中，國有企業(yè)對外投資形成的合作項目，我們建議不采用控股的模式，而采用參股。

股比可以根據需要在10%-35%之間選擇。

這樣做，至少有兩個(gè)好處。

首先是保證聯(lián)盟內的企業(yè)仍舊保持市場(chǎng)化的基因，而不是感受到被收購了，失去了繼續奮斗的激情和機制。

其次是國企的有限資本可以發(fā)揮更大的效能，投資到更多的聯(lián)盟企業(yè)當中去，快速復制和擴張。

2、基金引導

我們建議如果條件具備，國企發(fā)展聯(lián)盟型混改，應以建立的市場(chǎng)化產(chǎn)業(yè)投資基金形式作為投資主體，形成一種基金引導型的市場(chǎng)化投資模式。

這種模式可以解決幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題。

市場(chǎng)化的投資，市場(chǎng)化的管理。

通過(guò)基金的形式可以充分利用其選、投、管、退等四大階段的投資機制，實(shí)現國有資本的有效配置和流動(dòng)。

風(fēng)險防范，防火隔離。

通過(guò)基金形式可以有效防范市場(chǎng)投資帶來(lái)的可能風(fēng)險繼續波及主業(yè)，建立防火墻機制。

同時(shí)能夠解決和平衡單體項目收益與基金整體收益的關(guān)系，實(shí)現國有資本的保值增值與風(fēng)險規避目標雙達成。

3、監管為基

聯(lián)盟型混改形成的合作網(wǎng)絡(luò )，管理難度提升了，同時(shí)，雖然都是參股公司，但對國有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，所以不是可以放手不管了，而要改變監管模式，實(shí)現更靈活、更有效的市場(chǎng)化管理。

那么這樣形式的合作聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò )，如何監管呢?

第一是利益綁定。

在選擇合作網(wǎng)絡(luò )的節點(diǎn)企業(yè)時(shí)，應該同步考慮其核心管理團隊的長(cháng)期持股和三年期績(jì)效承諾和對賭，保證利益一致。同時(shí)，在本公司推動(dòng)以新業(yè)務(wù)跟投為基本方式的投資跟進(jìn)和綁定，實(shí)現本企業(yè)直接管理人員的利益一致，這樣，三方利益一致后，長(cháng)期的合作績(jì)效就有了落實(shí)基礎。

第二是動(dòng)態(tài)評估。

聯(lián)盟型混改企業(yè)要進(jìn)行不低于一年一次的全面審視和評估，根據這個(gè)結果確定未來(lái)在聯(lián)盟當中的位置和投資策略。

對于投資績(jì)效明顯與戰略初衷有重大偏差的，需要決策退出，市場(chǎng)化轉讓。

聯(lián)盟型混改，對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種更高級別的混改工具應用，涉及到戰略、投資、管制、產(chǎn)業(yè)鏈、組織激勵等多個(gè)管理領(lǐng)域。

所以，我們建議發(fā)展和設計聯(lián)盟模式的同時(shí)，要對企業(yè)戰略管理有足夠的掌控能力，要對投資管理有充分的駕馭能力，同時(shí)需要組建專(zhuān)門(mén)團隊管理和維護這一聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò )。

這樣，才能讓這種嶄新的外部網(wǎng)絡(luò )，成為國有企業(yè)長(cháng)期競爭力的有機部分。

作者：劉斌

來(lái)源：混改風(fēng)云

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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