最近一段時(shí)間，有關(guān)民營(yíng)企業(yè)被國資背景的資本收購事件被廣泛關(guān)注。由此，引發(fā)人們對經(jīng)濟發(fā)展走勢甚至國家經(jīng)濟政策倒向的關(guān)注，民營(yíng)企業(yè)、私有經(jīng)濟要被消滅了么?

 

答案自然是否定的!

 

事實(shí)上，以筆者所在的國有大型煤炭企業(yè)為例，早在十幾年以前已經(jīng)開(kāi)始兼并民營(yíng)企業(yè)，并用短短幾年時(shí)間，完成了從一個(gè)單純生產(chǎn)煤炭的大型國企到煤炭、煤化工等產(chǎn)業(yè)多方面發(fā)展的大型國有控股型企業(yè)集團的轉變。目前，企業(yè)煤化工產(chǎn)量已經(jīng)占全國煤化工產(chǎn)量近1/10，是全國最大的煤化工集團。所收購兼并的煤化工民營(yíng)企業(yè)，分布在近十個(gè)省份，歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，目前都在各自的地域范圍內，成為當地經(jīng)濟發(fā)展的楷模，有的甚至成為行業(yè)內的標桿企業(yè)。

 

分析其中國有企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)能夠共同發(fā)展壯大的原因，會(huì )發(fā)現以下幾個(gè)特點(diǎn)：

 

第一，收購兼并的初期意愿源自雙方內在的需求。

 

收購兼并的初期意愿，是國有資本和民營(yíng)資本出于各自的利益訴求和需要：國有煤炭企業(yè)看重民營(yíng)化工企業(yè)的地方在于通過(guò)收購兼并，國有企業(yè)的產(chǎn)品找到了固定的市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)，為后來(lái)煤炭市場(chǎng)大幅下滑提前找到了堅固的市場(chǎng)信用客戶(hù)，保證了市場(chǎng)份額;同時(shí)通過(guò)合并財務(wù)報表，迅速將企業(yè)做大，增加市場(chǎng)份量、增強“話(huà)語(yǔ)權”;民營(yíng)企業(yè)看重煤炭產(chǎn)業(yè)在于煤炭?jì)r(jià)格上升時(shí)期能夠有穩定的原料煤貨源以及相對穩定的煤炭?jì)r(jià)格，“未雨綢繆”。

 

第二，收購兼并以后的管理為戰略性松散型管理。

 

在收購兼并以后，國有企業(yè)對民營(yíng)企業(yè)的管理采用了戰略性松散型管理模式，僅派駐了財務(wù)總監類(lèi)的產(chǎn)權代表，對民營(yíng)企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行一定程度的監控;民營(yíng)企業(yè)的董事長(cháng)、總經(jīng)理均是原來(lái)自己的人員出任。這種模式，保證了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的充分自主權和自由度。

 

第三，關(guān)鍵時(shí)期發(fā)揮各自特色互相幫扶取長(cháng)補短，實(shí)現雙贏(yíng)。

 

在煤炭?jì)r(jià)格持續走低、嚴重低迷的階段，被兼并的民營(yíng)化工企業(yè)，在煤炭產(chǎn)品銷(xiāo)售、煤炭?jì)r(jià)格等方面，始終履行著(zhù)“忠誠客戶(hù)”的角色，成為國有煤炭企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險的“防火墻”，在節能、環(huán)保型煤炭新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，也充當了實(shí)驗“先鋒軍”的角色，為國有煤炭企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新，提供了條件;相對于民營(yíng)化工企業(yè)而言，在煤炭?jì)r(jià)格持續走高、市場(chǎng)回暖甚至過(guò)熱的時(shí)候，依然可以從容的取得價(jià)格合適的原料煤供應，保證了其經(jīng)濟效益的穩步發(fā)展。另外，對于民營(yíng)企業(yè)貸款難等老大難問(wèn)題，往往通過(guò)母公司國有煤炭企業(yè)的擔保，順利的予以化解。

 

通過(guò)較長(cháng)時(shí)間的運行，會(huì )發(fā)現這是一種國有企業(yè)“得天獨厚”資源優(yōu)勢與民營(yíng)企業(yè)高效率的制度機制之間的完美“嫁接”：國有企業(yè)因為國有的“出身”，在資源、資金方面與生俱來(lái)的優(yōu)勢，疊加民營(yíng)企業(yè)在用人機制以及人員工作的能動(dòng)性、主動(dòng)性、積極性，催生出二者相生相長(cháng)的共贏(yíng)結果。

 

第四，結合與分離都遵從市場(chǎng)化原則，自愿自主。

 

當企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，對于合作的雙方，如果一方認為不再適宜結合在一起，“分開(kāi)”就是最好的選擇。通過(guò)資本的股份回購、協(xié)議轉讓等市場(chǎng)化運作模式，實(shí)現各自的獨立發(fā)展，追尋更廣闊的空間。

 

由以上的具體實(shí)例分析，在判斷國有企業(yè)收購兼并民營(yíng)企業(yè)是否成功的過(guò)程中，筆者認為應該有以下幾個(gè)判斷標準：

 

第一，是否有利于整個(gè)資產(chǎn)的保值增值

 

以前，我們總強調國有資產(chǎn)的保值增值，把國有資產(chǎn)做大做強;但事實(shí)上，民營(yíng)資產(chǎn)也應該保值增值，不應該狹隘的區分資產(chǎn)的民營(yíng)和國有性質(zhì)。我們的中國夢(mèng)是建立一個(gè)能夠屹立在世界強國之林中的中國，是一個(gè)人民生活富庶從而“倉廩實(shí)而知禮節”、安居樂(lè )業(yè)的小康之國;是一個(gè)“國福民強”的中國。所以，我們的資產(chǎn)都是屬于這個(gè)國家的!

 

因此，對于國有資本對民營(yíng)企業(yè)的收購，是否成功，要看收購以后是否原來(lái)的國有資本和民營(yíng)資本比肩增長(cháng)，如果做到了這一點(diǎn)，在這一方面就是成功的;如果收購以后出現單方面的增長(cháng)，就說(shuō)明是有問(wèn)題的，需要分析解決。

 

第二，是否有利于提升企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中的資產(chǎn)配置效率、提升企業(yè)管理水平和能力從而提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力

 

國有資本收購民營(yíng)資本是否成功，要看收購兼并以后整體資產(chǎn)配置效率是否提升，企業(yè)整體的市場(chǎng)競爭力是否得到強化。如果有問(wèn)題，說(shuō)明企業(yè)的管控模式體系存在問(wèn)題，束縛住了資產(chǎn)配置中的活力因素，限制了人的能力發(fā)揮。

 

第三，是否有利于真正發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性、提升企業(yè)的創(chuàng )新能力

 

國有資本收購民營(yíng)資本后，是否能讓收購雙方的員工，感到比收購兼并前更有工作創(chuàng )新的活力和激情，從而提升企業(yè)的創(chuàng )新能力，應該是一個(gè)判斷收購兼并成功與否的標準。

 

第四，是否有利于提升廣大職工的獲得感、幸福感

 

以人為本，在當下的時(shí)期和市場(chǎng)經(jīng)濟背景下，是企業(yè)對職工的現實(shí)承諾和最終選擇。尤其面對越來(lái)越多的80、90后甚至00后的職工出現在企業(yè)中，他們的價(jià)值觀(guān)已經(jīng)不同于前幾代的職工，只有真正把職工當作企業(yè)的主人，讓他們享受到真真切切的關(guān)愛(ài)、獲得實(shí)實(shí)在在的福利、切實(shí)感受到在企業(yè)享有幸福，才能留住真正的人才!

 

第五，是否增強了社會(huì )效益，增加了正的社會(huì )“外部性”效應

 

在人員安置、增加就業(yè)人員數量，增強社會(huì )穩定性等方面發(fā)揮積極作用;在地區性公益性關(guān)系人民福祉(福利)方面發(fā)揮領(lǐng)頭雁的帶頭作用和輻射效應;在帶領(lǐng)地區性人民收入增長(cháng)促進(jìn)消費水平升級方面起到拉動(dòng)效應。這些都是收購兼并以后的新企業(yè)應該具備的特質(zhì)。

 

事實(shí)上，關(guān)于企業(yè)并購事件，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的邊界問(wèn)題，這種產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)整合，適用科斯的交易成本理論范疇。在越來(lái)越市場(chǎng)化經(jīng)濟大發(fā)展的今天，對于這類(lèi)事件應該用發(fā)展的眼光，辯證的看待，不宜用國有、民營(yíng)等類(lèi)似“姓社姓資”的固化思維來(lái)看待。

 

“存在的就是合理的”，在當今國有企業(yè)整體效率不高、民營(yíng)企業(yè)借貸難等問(wèn)題的困擾下，將二者有效融合，為國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的共同發(fā)展，找到一條適合中國國情的道路，就是最好的路!

 

我們相信，真正把習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想用到實(shí)處、做到精處，未來(lái)會(huì )越來(lái)越好。

 

來(lái)源：中國經(jīng)濟導報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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