因此，我們將從并購團隊、并購資金、戰略整合的角度來(lái)解讀、觀(guān)察企業(yè)并購能力的成長(cháng)。

　　三、并購團隊

　　并購是一項復雜的系統工程，需要并購各方的參與者的通力配合。組建一個(gè)包括各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人士的并購團隊，是確保并購交易成功的關(guān)鍵。

　　該團隊往往至少包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運營(yíng)及企業(yè)管理經(jīng)驗的公司核心管理團隊、財務(wù)及稅務(wù)專(zhuān)家、法務(wù)專(zhuān)家、及包括投資銀行、律師、會(huì )計師、公關(guān)公司在內的中介服務(wù)團隊。

　　公司核心管理團隊的價(jià)值與地位毋庸贅言，他們貫穿于整個(gè)并購的過(guò)程，是并購戰略的執行者、并購交易的主導者。

　　他們需要不斷深入的理解公司與標的公司的戰略關(guān)聯(lián)性，以不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規劃，并形成交易完成之后完善的戰略整合方案;需要對經(jīng)營(yíng)管理、資本市場(chǎng)規則有著(zhù)深刻的理解，并擁有清晰的決策路線(xiàn)，以確保能夠快速處理影響交易的偶發(fā)因素、及在不同時(shí)點(diǎn)做出最終角色，其中董事會(huì )的效率至關(guān)重要。

　　財務(wù)、稅務(wù)、及法務(wù)專(zhuān)家是并購交易中的關(guān)鍵角色，他們可能是公司內部的管理層，也可能是公司為并購交易而聘請的第三方中介服務(wù)團隊、或常年顧問(wèn)�？偠�言之，財務(wù)專(zhuān)家需要認真的研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況，以評估標的公司的真實(shí)價(jià)值。

　　法務(wù)專(zhuān)家需要在適當的交易時(shí)點(diǎn)參與進(jìn)來(lái)，以查閱、準備、制作大量的交易文件，出具法律意見(jiàn)，引導企業(yè)通過(guò)相應的安排使交易能夠順利進(jìn)行。稅務(wù)專(zhuān)家，則需要根據稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時(shí)的為交易結構提供專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)建議，規避因稅務(wù)障礙而導致交易失敗的風(fēng)險。

　　投資銀行是一項并購交易中至關(guān)重要的角色。一般而言，投資銀行作為買(mǎi)方顧問(wèn)，在一項交易中通常擁有四大角色，分別是：

　　(1)因為與企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見(jiàn)影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購戰略而發(fā)動(dòng)交易，并依據對資本市場(chǎng)的理解進(jìn)而提出并購的構想;

　　(2)尋找、分析潛在并購標的與買(mǎi)方的戰略匹配度，評估財務(wù)及經(jīng)營(yíng)協(xié)同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略;

　　(3)組織、協(xié)調交易各方工作，確保交易有序進(jìn)行，設計交易結構(包括安排并購融資);

　　(4)與政府及監管部門(mén)保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

　　目前，對于懂產(chǎn)業(yè)、懂市場(chǎng)、懂管理的公司核心管理團隊而言，可能相對缺乏并購戰略的執行和操作的經(jīng)驗，亦缺乏系統性的并購整合經(jīng)驗。因此，持續學(xué)習市場(chǎng)案例和復盤(pán)歷史交易，也許比處理新交易而獲得的經(jīng)驗更加重要，也更容易積累系統的并購準繩。

　　以聯(lián)想為例，在并購IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，組成了以聯(lián)想集團CFO馬雪征為核心的談判團隊，同時(shí)包括行政、供應鏈、研發(fā)、IT、專(zhuān)利、人力資源、財務(wù)等均派出了專(zhuān)門(mén)小組全程跟蹤談判過(guò)程。在內部團隊之外，聯(lián)想還聘請了諸多專(zhuān)業(yè)公司協(xié)助談判，McKinsey Company擔任戰略顧問(wèn)，Goldman Sachs擔任并購顧問(wèn)，EY、PwC作為財務(wù)顧問(wèn)，奧美公司作為公關(guān)顧問(wèn)參與。

　　在并購資金安排方面，聯(lián)想在Goldman Sachs的幫助下，與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款)，用于收購支付的現金，同時(shí)引入TPG、GA、新橋資本投資集團三家戰略投資3.5億美元。

　　特別值得一提的是，上述三家戰略投資者對業(yè)務(wù)運作深入的了解，而且善于策略性規劃，協(xié)助不同公司整合業(yè)務(wù)方面經(jīng)驗豐富，三家戰略投資者幫助聯(lián)想集團對IBM PC業(yè)務(wù)收購后順利完成平穩過(guò)渡及整合。

　　不可否認，并購使得聯(lián)想快速奠定pc市場(chǎng)的領(lǐng)導地位，為實(shí)施多元化增強了基礎。

　　對于投資銀行而言，合規性等牌照工作僅僅是通道紅利的彰顯，在更加接近市場(chǎng)化的并購領(lǐng)域，投行無(wú)論是在公司層面還是在團隊層面均在轉型。

　　據觀(guān)察，投行及其團隊的轉型亦是有所不同，有的深耕細分產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，為買(mǎi)方企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的全能投行服務(wù);而有的迷失在海量的并購信息中，或成為信息掮客進(jìn)而制造交易障礙，或以資金為重心并設計出交易模式，追逐市場(chǎng)上出現的各式熱點(diǎn)，最明顯的便是參與成立并購基金。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

并購整合能力