五、戰略整合

　　大多數的并購目的都是基于要通過(guò)品牌獲得市場(chǎng)，或通過(guò)收購獲得更好的團隊，收購對方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰略，初衷都是美好的，結局卻各有不同。

　　順利完成交易交割并不是并購的結束，并購后平穩完成整合并實(shí)現潛在價(jià)值才能說(shuō)明并購成功，但這對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)一直是一個(gè)巨大的挑戰。

　　通常，在并購啟動(dòng)之前，企業(yè)就應該通過(guò)廣泛的產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)調研來(lái)確定并購戰略，而非機會(huì )主義行動(dòng)。

　　同時(shí)，衡量自身的并購能力體系，明確交易主題，即如何通過(guò)一筆交易來(lái)提升企業(yè)的核心戰略。無(wú)論進(jìn)行哪種交易都應具備充分的依據，并且要根據交易的性質(zhì)來(lái)設計初步的整合方案，反向操作是行不通的。

　　企業(yè)在組織并購團隊籌建、及啟動(dòng)交易后，即需要將并購目標貫穿于整個(gè)盡職調查流程，通過(guò)盡調充實(shí)并完善整合方案，在交割之前，應通過(guò)合理的交易結構以體現買(mǎi)賣(mài)雙方的真實(shí)訴求，兼顧并購雙方利益，有時(shí)候，交易價(jià)格并非是主要因素。

　　企業(yè)應在宣布交易的同時(shí)啟動(dòng)整合，精選整合團隊的領(lǐng)導小組，設定整合時(shí)間表、和止損點(diǎn)。對標的公司按照買(mǎi)方企業(yè)的資源和管理體系進(jìn)行流程改造和嫁接，力爭和買(mǎi)方企業(yè)做到流程“無(wú)縫對接”，盡量做到經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同最大化。

　　與此同時(shí)，并購方還需要通過(guò)明確目標與制定激勵措施來(lái)保持標的公司業(yè)務(wù)的正常運轉。

　　在整合過(guò)程中，“軟的”非財務(wù)因素文化往往因其隱蔽性和復雜性難以衡量或定義，而被忽視，理想的情況下，并購雙方應積極進(jìn)行互訪(fǎng)，充分溝通，深入了解對方的文化類(lèi)型及與己方的差異，對兩家公司文化差異的形成深刻認識，并通過(guò)組織架構和制度來(lái)將并購方的文化融合進(jìn)被并購方，以贏(yíng)得人心。

　　以老德隆為例，我們不去探討其轟然倒塌的背景與原因，而只從專(zhuān)業(yè)角度理解老德隆的戰略整合能力。德隆的戰略并購成功率之所以高，是德隆先進(jìn)行并購后的整合安排。其整合能力主要體現在：

　　(1)管理模式，選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實(shí)施管理;

　　(2)借助資本市場(chǎng)，對資本市場(chǎng)的深刻理解，投資一個(gè)產(chǎn)業(yè)必須結合公共的經(jīng)營(yíng)者;

　　(3)核心競爭力要在全球范圍內評估;

　　(4)體系管理，對一個(gè)產(chǎn)業(yè)通盤(pán)考慮，投資方向，戰略必須由德隆規劃和監控。

　　其并購后，在戰略管理方面，主要做三件事，分別為：

　　(1)為企業(yè)制定3-5年的發(fā)展規劃;

　　(2)制定企業(yè)發(fā)展的年度計劃;

　　(3)為企業(yè)培養一個(gè)高管團隊。要求戰略管理單位，每月制定一個(gè)戰略報告，預算報告及財務(wù)報告。每個(gè)子公司總裁需按時(shí)到總部來(lái)確認業(yè)績(jì)。出現5%的誤差，總部幫助找原因，做偏差分析。出現20%的偏差，總部就強行接管。

（文章摘自2017年9月8日《金融干貨》）

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

并購整合能力