國際學(xué)術(shù)界和政策研究者關(guān)于員工持股改善公司業(yè)績(jì)的研究和認識，正在逐步完善。對員工持股制度本身的研究認識，也經(jīng)歷了一個(gè)從案例研究出現“選擇偏差”導致對員工持股十分樂(lè )觀(guān)到更加審慎的過(guò)程。不少員工持股制度相關(guān)的理論研究與實(shí)踐經(jīng)驗，值得我們認真研究、加以借鑒。

 

多樣化的研究借鑒

 

既有的早期案例研究通常傾向于比較樂(lè )觀(guān)的結論，即員工持股制度(ESOPs)有利于提高公司業(yè)績(jì)。但是，這些案例研究也往往受到“選擇偏差”的指責，即這些案例研究通常傾向于調查案例成功公司。隨著(zhù)研究不斷完善，人們越來(lái)越趨向于同意，員工持股制度的存在其本身并不能提高公司的業(yè)績(jì)，員工持股制度的有效性需要一系列外部條件。而且，越來(lái)越多的研究表明：公司業(yè)績(jì)的實(shí)質(zhì)性提高，是在員工的股票所有權與其它項目結合在一起時(shí)才會(huì )管用，而且這些項目必須是提高員工在公司中的參與度和控制力的項目(見(jiàn)Michael Conte和Jan Svejnar等的研究)。

 

進(jìn)一步的研究還顯示，當利潤分享作為員工所有權影響的論據時(shí)，它才會(huì )強有力地表明員工所有權會(huì )提高生產(chǎn)效率。基于對16項研究結論、42種數據的綜合分析，克魯斯(Kruse)和威茨曼(Weitzman)的研究顯示：226項研究結果中的60%，利潤分享對公司業(yè)績(jì)的影響是正面的。甚至，克魯斯的研究還表明：利潤分享方案會(huì )使其生產(chǎn)率產(chǎn)生4—5%的一次性增長(cháng)，之后也不會(huì )產(chǎn)生降低或變化的趨勢。這些研究結論與美國在1930年代在鋼鐵業(yè)提倡利潤分享的斯坎倫計劃等較為吻合，也與當下中國華為的利潤分享模式非常接近。有必要指出的是，備受關(guān)注的華為模式，事實(shí)上是一種利潤分享的模式，而不是真正意義上的員工持股。華為的所謂股票是一種“虛擬受限股”，即沒(méi)有所有權，且員工在公司工作期間股票不能夠轉讓、不具有流動(dòng)性，只有離職時(shí)才能以公司回購的方式兌現的機制。

 

讓激勵真正起作用

 

當然，利潤分享、紅利分配等在考慮公司當下激勵和績(jì)效的同時(shí)，還要綜合考慮公司的長(cháng)遠發(fā)展。從當下分紅與長(cháng)遠發(fā)展關(guān)系的角度，哈佛商學(xué)院的加里·皮薩諾和威利·史就指出，美國公司將大量的公司利潤用于股票回購和分紅，相應減少了研發(fā)經(jīng)費和資本投入。尤其是，最近十多年來(lái)，企業(yè)向股東的分紅要高于研發(fā)經(jīng)費或資本投入，對公司的競爭力和可持續發(fā)展造成影響。根據美國《時(shí)代》周刊記者弗洛哈爾(Foroohar), 標準普爾500家企業(yè)每年用于分紅和股票回購的資金達1萬(wàn)億美元——企業(yè)收益的95%，遠遠大于其對研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和其它長(cháng)遠發(fā)展的投資�；蛟S，這部分反映了美國公司發(fā)展戰略在分紅和未來(lái)發(fā)展之間的某種變化趨勢，也部分反映了美國公司治理尤其是股東和董事會(huì )組成方面的變化。

 

如上研究總體表明：員工持股并不是公司業(yè)績(jì)改善的充分條件和必要條件，公司業(yè)績(jì)的改善取決于體現員工在公司中參與度和控制力的具體項目，員工持股的作用機制的鏈條不能太長(cháng)，還要確保作用機制長(cháng)期有效、而不僅僅是當下的分紅;但利潤分享本身，如果設計得當，在多數情況下卻對公司業(yè)績(jì)有著(zhù)正面的作用。應該看到，激勵是重要的，但是要確保激勵真正起作用也是很重要的。從不同的角度，斯蒂格利茨等經(jīng)濟學(xué)家們也對激勵與公司績(jì)效的無(wú)關(guān)性做了大量規范和實(shí)證研究，尤其是針對公司高管們的激勵問(wèn)題。其中，有的研究未能發(fā)現高管薪酬和公司業(yè)績(jì)的關(guān)系(如Jensen等);有的研究認為高管薪酬的大幅增加并不能被公司業(yè)績(jì)或者產(chǎn)業(yè)結構所解釋(如Bebchuk等);甚至，有的研究還發(fā)現了高管薪酬與公司業(yè)績(jì)的倒掛(如Mishel等)。

 

員工持股制度和激勵的有效性需要在具體的項目中體現，并與利潤分享機制相掛鉤，這既是確保激勵原則本身真正起作用的關(guān)鍵所在，也與世界銀行研究部1990年代關(guān)于員工持股問(wèn)題的政策研究不謀而合。世界銀行研究部1995年的研究顯示：國際經(jīng)驗表明并不存在一個(gè)員工持股制度的簡(jiǎn)單模式可以應對所有情況，也不存在一個(gè)可以實(shí)施的統一、正確的方法。而員工持股制度的恰當的實(shí)施，需要考量每個(gè)國家的法律、經(jīng)濟和社會(huì )環(huán)境，以及對符合每個(gè)企業(yè)的當前環(huán)境的戰略設計的意愿(見(jiàn) Gates 和 Saghir，1995)。

 

因地制宜的制度設計

 

這就啟示我們在理論研究和政策制定過(guò)程中，應該認識和注意到員工持股只是實(shí)現利潤分享和利益共擔的多種形式之一，員工持股并不是目的本身，利益共享和員工積極性推動(dòng)的企業(yè)發(fā)展才是制度設計的初衷。應該注意員工持股制度在不同產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的有效性和局限性，因地制宜、一企一策。根據不同類(lèi)別的企業(yè)，制定有針對性的對策。注意搞對激勵的對象和方法，尤其是激勵與具體項目的關(guān)聯(lián)性，不要將激勵的鏈條拉得太長(cháng)，防止股東冷漠主義。注意員工持股的靈活性與流動(dòng)性，處理好離職、退休員工與現職員工、現職員工與未來(lái)員工等的激勵關(guān)系，避免激勵制度的僵化和扭曲。注意員工持股的當期激勵與中長(cháng)期激勵相結合，避免員工激勵的急功近利、短期主義。短期主義者希望盡快變現股權或著(zhù)眼于短期利益，這樣將使得股票分紅影響長(cháng)期投資。而這樣的急功近利、短期主義有悖制度設計的初衷。員工持股制度的設計應該更加關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)和長(cháng)期利益，與企業(yè)作為“耐心資本”的發(fā)展方向相一致。例如，在法國等國家，有些公司視是否長(cháng)期投資者給予投資者更大的權利，以更好得激勵長(cháng)期投資者。注意員工持股的多種形式：直接持股、間接持股(基金、持股會(huì ))、限制性股票(優(yōu)先股等沒(méi)有投票權的股票)，盡量避免股東之間對發(fā)展戰略、投資、分紅等的內訌造成負面影響。

 

此外，我們還要注意國有企業(yè)與私有企業(yè)的實(shí)施員工持股制度的差異所在，西方國家私有企業(yè)中推行員工持股某種程度是為了提高員工對于企業(yè)的參與度和影響力(如員工代表或企業(yè)中的董事會(huì )席位)，甚至低價(jià)授予或贈予員工股票，與中國國有企業(yè)存在很大差異;在中國國情條件下，一方面要考慮員工的有效激勵問(wèn)題，另一方面要注意防止國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險，要更多的在增量改革上做文章。

 

如上種種，都是我們思考中國國有企業(yè)的員工持股制度、制定并完善好利潤分享等相關(guān)激勵政策的關(guān)注重點(diǎn)和獨特性所在。在更廣泛的意義上，包括員工持股制度在內的各種激勵制度的設計和改革，必須放在國資國企改革的大框架內整體、通盤(pán)的考慮和設計。畢竟，包括員工持股在內的激勵制度改革，只是能高能低、能上能下、能進(jìn)能出等市場(chǎng)化改革的一個(gè)有機組成部分，不能也無(wú)法簡(jiǎn)單的割裂開(kāi)來(lái)。這也正如次優(yōu)定理所顯示的，在不能全部滿(mǎn)足假設條件的情況下，滿(mǎn)足較多的條件的事例并不必然，也不可能優(yōu)越于滿(mǎn)足較少條件的事例。

 

來(lái)源:國資報告

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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