從古到今，如何挽留住人才一直是個(gè)很大的困擾。真正的人才，看的比較長(cháng)遠，拿股權來(lái)留住人才，自古到今，都是很好的解決辦法。華為就是典型例子。

華為公司員工持股比例是多少?

華為幾乎全部的股份都分給了員工，造就了近6萬(wàn)人的股東。華為的薪酬架構由工資+獎金+股權分紅組成。創(chuàng )辦初期，華為采用了全員持股的方式吸引人才。據悉，華為有兩大股東，一是代替員工持股的深圳市華為投資控股有限公司工會(huì )委員會(huì )，持股比例為98.58%。另一個(gè)股東為自然人任正非，持股比例為1.42%。但是，華為從未公布過(guò)其總股本。

在2017年12月，華為控股剛剛完成了注冊資本的變更，工商資料顯示，2017年12月20日，華為控股注冊資本已經(jīng)由149.41億元變更為164.35億元。此次增資中，工會(huì )委員會(huì )出資額由147.9億元上升至162.69億元，任正非個(gè)人出資額由1.51億元增至1.66億元，雙方出資額較去年增幅均為10%。增資后，工會(huì )委員會(huì )和任正非出資占比各為98.99%和1.01%，比例不變。

“錢(qián)給多了，不是人才也變人才。”這是任正非2016年在內部講話(huà)時(shí)說(shuō)的一句話(huà)。向員工分享華為的發(fā)展成果，成為華為樹(shù)立的正面形象。

華為2016年年報顯示，華為支付雇員工資、薪金及其他福利為941.79億元，較2015年增長(cháng)將近140億元。此外還130.76億元的“時(shí)間單位計劃”。截至2016年，華為集團共擁有雇員18萬(wàn)名。據此計算，2016年華為員工獲得工資、薪金及其他福利，加上時(shí)間單位計劃，平均每人共計達到59.58萬(wàn)元。

最新華為股權激勵案例分析

華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來(lái)跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來(lái)的啟示，現分享給大家。

一、創(chuàng )業(yè)期股票激勵

創(chuàng )業(yè)的華為一方面由于市場(chǎng)拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據員工的職位、季度績(jì)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買(mǎi)。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買(mǎi)股權。

華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風(fēng)險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創(chuàng )業(yè)團隊。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務(wù)，1995年銷(xiāo)售收益達到15億人民幣，1998年將市場(chǎng)拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達到1億美元。

二、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟泡沫時(shí)期的股權激勵

2000年網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟泡沫時(shí)期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來(lái)發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天，此時(shí)華為開(kāi)始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價(jià)升值權，但是沒(méi)有所有權，沒(méi)有表決權，不能轉讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理問(wèn)題。

華為公司還實(shí)施了一系列新的股權激勵政策：

(1)新員工不再派發(fā)長(cháng)期不變一元一股的股票;

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;

(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬(wàn)股，當年股價(jià)為1元/每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(jià)(假設2002年股價(jià)上升為2元，則可獲利25萬(wàn))、以1元/每股的價(jià)格購買(mǎi)股票、留滯以后兌現、放棄(即什么都不做)。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵”的轉變。下調應屆畢業(yè)生底薪，拉開(kāi)員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、非典時(shí)期的自愿降薪運動(dòng)

2003年，尚未挺過(guò)泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng )，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場(chǎng)。華為內部以運動(dòng)的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過(guò)難關(guān)。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開(kāi)公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過(guò)個(gè)人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以?xún)冬F的比例則不超過(guò)1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過(guò)普通員工。

此次配股規定了一個(gè)3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開(kāi)公司的話(huà)則所配的股票無(wú)效。華為同時(shí)也為員工購買(mǎi)虛擬股權采取了一些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現了銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和凈利潤的突飛猛漲。

四、新一輪經(jīng)濟危機時(shí)期的激勵措施

2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。

面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。

由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬(wàn)股，14級為5萬(wàn)股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒(méi)有參與這次配股。之前有業(yè)內人士估計，華為的內部股在2006年時(shí)約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類(lèi)似，如果員工沒(méi)有足夠的資金實(shí)力直接用現金向公司購買(mǎi)股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買(mǎi)公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說(shuō)明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實(shí)現公司發(fā)展和員工個(gè)人財富的增值，同時(shí)與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

華為股權激勵取得成功的原因?

一、雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間

技術(shù)和管理屬于兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)人往往不能同時(shí)成為管理和技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才，但是兩個(gè)職位工資待遇的差別，會(huì )直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專(zhuān)家作為自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路。在達到高級職稱(chēng)之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專(zhuān)家之間的工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專(zhuān)家的職位時(shí)，管理者的職位和專(zhuān)家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專(zhuān)家的職業(yè)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個(gè)人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機會(huì )，同時(shí)將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長(cháng)。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進(jìn)員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導。當員工成為管理骨干時(shí)，還將配備一位有經(jīng)驗的導師給予指導。

華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長(cháng)，減少了優(yōu)秀員工的離職率。

二、重視人力資本價(jià)值稀釋大股東比例

股權激勵并非萬(wàn)能，當股權激勵的力度不夠大時(shí)，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開(kāi)始所進(jìn)行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著(zhù)公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值”;“我們是用轉化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長(cháng)。”，這說(shuō)明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發(fā)的投資上。華為每年都將銷(xiāo)售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業(yè)科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實(shí)現分派給他們的任務(wù)。

三、有差別的薪酬體系

通過(guò)薪酬體系來(lái)達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過(guò)股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開(kāi)了員工工資收入水平的差距。隨著(zhù)近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績(jì)效考察具有公平性。華為公司在對員工進(jìn)行績(jì)效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒(méi)有被管理層發(fā)現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風(fēng)險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時(shí)要求股權機構保持動(dòng)態(tài)合理性。

在保持績(jì)效考核合理性的同時(shí)，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領(lǐng)導的考察上也從三維角度進(jìn)行，即領(lǐng)導個(gè)人業(yè)績(jì)、上級領(lǐng)導的看法以及領(lǐng)導與同級和下級員工的關(guān)系。領(lǐng)導正式上任前要通過(guò)六個(gè)月的員工考核，業(yè)績(jì)好只代表工資高，并不意味著(zhù)會(huì )被提升。這樣的領(lǐng)導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導的個(gè)人權利，更加體現了對下級員工意見(jiàn)的尊重。

四、未來(lái)可觀(guān)的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來(lái)實(shí)現發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權激勵能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。在行業(yè)內華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩定的銷(xiāo)售收入成為其內部股權激勵實(shí)施的經(jīng)濟保證。根據Informa的咨詢(xún)報告，華為在移動(dòng)設備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運營(yíng)商前50強中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績(jì)下滑，而華為實(shí)現合同銷(xiāo)售額233億美元，同比增長(cháng)46%，其中75%的銷(xiāo)售額來(lái)自國際市場(chǎng)。

華為過(guò)去現金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買(mǎi)華為股權的因素之一。據了解，隨著(zhù)華為的快速擴張，華為內部股近幾年來(lái)實(shí)現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價(jià)為每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產(chǎn)達到3.94元，2008年該數字已經(jīng)進(jìn)一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買(mǎi)華為股權的重要原因。

帶來(lái)的啟示?

華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個(gè)人魅力是其他企業(yè)難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

一、重視人力資本，積極實(shí)施股權激勵

對于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒(méi)有股權激勵等措施，員工可能會(huì )根據自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng )業(yè)，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著(zhù)人才流失的影響，也面臨著(zhù)市場(chǎng)份額丟失的風(fēng)險。

但是，股權激勵也不是任何時(shí)候都對員工有吸引力，如果員工對企業(yè)的管理水平并不滿(mǎn)意或者對企業(yè)前景感到悲觀(guān)，股權激勵對員工來(lái)說(shuō)更多的是一種風(fēng)險。所以企業(yè)應該持續改進(jìn)自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀(guān)的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行股權激勵，讓員工共擔風(fēng)險也共享利潤，提升企業(yè)的戰斗力，實(shí)現跳躍式發(fā)展。對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實(shí)施股權激勵，有利于穩住員工，增加競爭優(yōu)勢。

但是對于一些未來(lái)前景很好，只是目前經(jīng)營(yíng)狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。

二、要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間

對于一些剛創(chuàng )業(yè)的企業(yè)而言，應根據企業(yè)的特點(diǎn)和對技術(shù)人員的依賴(lài)性合理地設計技術(shù)人員和管理人員的工資。對一些技術(shù)依賴(lài)性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。中國南車(chē)通過(guò)學(xué)習華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術(shù)人員想轉做管理人員的問(wèn)題，同時(shí)也使得企業(yè)的人才結構更加穩定。

三、危機時(shí)期開(kāi)股留住核心開(kāi)拓市場(chǎng)

在經(jīng)濟危機時(shí)期，很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當員工預期企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jì)不好時(shí)，主動(dòng)選擇離職，以便有更多的機會(huì )尋找更好的工作。那么，對員工進(jìn)行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時(shí)股權激勵是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實(shí)施股權激勵，也要積極開(kāi)拓市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額，以保證公司未來(lái)廣闊的發(fā)展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能部門(mén)的權利

對于高科技企業(yè)而言，管理部門(mén)如果太多干涉科研部門(mén)，勢必造成科研人才的不滿(mǎn)，影響員工工作心情。合理定位管理部門(mén)的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開(kāi)發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內部的競爭環(huán)境。弱化管理部門(mén)職能的另外一個(gè)功能就是有利于績(jì)效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問(wèn)題，缺乏監督的績(jì)效考核不利于發(fā)展來(lái)良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個(gè)月的考察對于現有的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，是值得學(xué)習的。

來(lái)源:中美嘉倫管理咨詢(xún)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

員工持股