股權激勵有利于更好地吸引并留住核心人力資本，刺激和調動(dòng)經(jīng)理人積極性和創(chuàng )造力，并降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本并利潤。但是對于不同的員工，因其在公司的地位等的不同，作出區分的股權激勵計劃更能有意想不到的效果。以下推文詳細論證了如何針對不同的員工做好股權激勵。

一、什么是股權激勵

股權激勵，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工通過(guò)持有企業(yè)股權的形式，來(lái)分享企業(yè)剩余索取權的一種激勵行為，使股權持有者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。

二、為什么要進(jìn)行股權激勵

進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代以來(lái)，企業(yè)的核心競爭力越來(lái)越多地體現在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價(jià)值的開(kāi)發(fā)能力上。但傳統的、簡(jiǎn)單的勞動(dòng)契約無(wú)法保證知識型雇員盡最大努力、自覺(jué)工作，在管理手段上也無(wú)法對其進(jìn)行有效的監督與約束。股權激勵的方式恰恰可以彌補傳統管理方法和激勵手段的不足：

1、在管理理念上，它通過(guò)雇員對股權的擁有使雇主與雇員的關(guān)系由原來(lái)簡(jiǎn)單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系;

2、在激勵與約束的方法上，它通過(guò)建立所有者與雇員之間在所有權、管理權、經(jīng)營(yíng)收益、企業(yè)價(jià)值以及事業(yè)成就等方面的分享機制，形成所有者、企業(yè)與雇員之間的利益共同體;

3、在管理效果上，它變以外部激勵為主為以雇員自身的內在激勵為主;變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。

三、股權激勵的四種基本作用

1、激勵作用

使被激勵者擁有企業(yè)的部分股份(或股權)，用股權這個(gè)紐帶將被激勵者的利益與企業(yè)的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺(jué)地按照實(shí)現企業(yè)既定目標的要求，為了實(shí)現企業(yè)利益和股東利益的最大化努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度地降低監督成本。

2、約束作用

約束作用主要表現在兩方面：

1)因為被激勵者與所有者已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營(yíng)者因不努力工作或其它原因導致企業(yè)利益受損，比如出現虧損，則經(jīng)營(yíng)者會(huì )同其他股東一樣分擔企業(yè)的損失;

2)通過(guò)一些限制條件(比如限制性股票)使被激勵者不能隨意(或輕意)離職——如果被激勵者在合同期滿(mǎn)前離職，則會(huì )損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。

3、穩定員工作用

由于很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷(xiāo)售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權激勵的力度往往比較大，所以股權激勵對于穩定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。

4、改善員工福利作用

這對于那些效益狀況良好且比較穩定的企業(yè)，實(shí)施激勵面比較寬的股權激勵使多數員工通過(guò)擁有公司股票(或股權)參與企業(yè)利潤的分享(比如美國的公司職工持股計劃)，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業(yè)文化。

四、針對不同激勵對象的股權激勵方法選擇

股權激勵的手段和方法多種多樣，在企業(yè)的應用中，還不斷地有新的股權激勵方式被創(chuàng )新出來(lái)，而且各種單一股權激勵手段的配合使用又可以演化出更多的組合式股權激勵工具來(lái)。所以企業(yè)在應用的時(shí)候一定要根據企業(yè)內、外部環(huán)境條件和所要激勵的對象的不同，結合各種股權激勵工具的作用機理，選擇適合本企業(yè)的、有效的股權激勵方法。

1、針對經(jīng)營(yíng)者和高級管理人員

股權激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果，為此在目前法律框架下大多數企業(yè)應主要采用以限制性期股結合分紅權為主的股權激勵方式。

這里“期股”指明實(shí)施激勵的股權來(lái)源和被激勵者取得股權的方式;“限制性”則對被激勵者權利的兌現條件加以限制，主要體現“約束功能”;外加“分紅權”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時(shí)也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。

除此之外，“業(yè)績(jì)股票”對于經(jīng)營(yíng)者和高管人員的激勵也是一種比較好的選擇，主要問(wèn)題是要設計好兌現“業(yè)績(jì)股票”時(shí)股票來(lái)源的問(wèn)題。

2、針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”

激勵的目的通常有兩個(gè)：

1)充分調動(dòng)其工作積極性和創(chuàng )造性，產(chǎn)生正面激勵的效果;

2)穩定骨干員工。

故可重點(diǎn)選取以“限制性期股”結合“業(yè)績(jì)分紅權”為主的股權激勵方法。“限制性期股”作用如前述，“業(yè)績(jì)分紅權”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權”，承認其“人力資本”的價(jià)值和參與分配的權利，但這種“權利”的行使要與其本人工作業(yè)績(jì)直接掛鉤，而不是無(wú)條件地參與分紅。

3、針對銷(xiāo)售人員尤其是銷(xiāo)售部門(mén)負責人和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)骨干

股權激勵具有特別重要的意義。因為銷(xiāo)售人員更關(guān)注短期績(jì)效、流動(dòng)性大、不關(guān)心整體利益，所以重點(diǎn)在于使股權成為銷(xiāo)售人員當期收入中比較重要的一塊，使股權收益在其長(cháng)期總收入中占有比較大的比例，目的是：

1)借此實(shí)現對銷(xiāo)售人員收入的延期支付;

2)使其在關(guān)心自己短期利益的同時(shí)也要兼顧企業(yè)的整體利益和長(cháng)期利益——因為這都與他直接有關(guān)。

方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷(xiāo)售人員較大的期股額度，規定其績(jì)效收入的一半(比如)必須用于支付購買(mǎi)期股借款(否則作廢)，且其已經(jīng)實(shí)際擁有的股權必須在服務(wù)期達到若干年后方能轉讓兌現。

方法之二是使用“業(yè)績(jì)股票”的方法，將銷(xiāo)售人員短期收入中的一部分變成長(cháng)期權益，這樣能夠在很大程度上減少其短期行為。

目前在我國企業(yè)中應用的股權激勵手段雖然名目繁雜，但實(shí)際上真正適用的工具并不多。隨著(zhù)法律與制度環(huán)境的不斷改善，一些在國外常用的股權激勵方法一定會(huì )越來(lái)越多地在我們的企業(yè)中找到用武之地。

來(lái)源:網(wǎng)絡(luò )

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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