每個(gè)股權激勵的背后都站著(zhù)一個(gè)個(gè)鮮活的生命，要把股權激勵真正做到有效，能夠切實(shí)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，要站在企業(yè)家的角度、企業(yè)管理的角度、員工的需求角度來(lái)看待股權激勵。

企業(yè)家的角度

企業(yè)家的格局不同，導致企業(yè)家在做股權激勵時(shí)訴求不同，企業(yè)家想通過(guò)股權激勵留人，還是想通過(guò)股權激勵融錢(qián)，企業(yè)家在做股權激勵是主動(dòng)的還是被動(dòng)的?

主動(dòng)做股權激勵就是企業(yè)家是想通過(guò)股權激勵和員工一起把企業(yè)做大做強，把企業(yè)做成事業(yè)平臺，實(shí)現企業(yè)家和員工的夢(mèng)想，企業(yè)家被動(dòng)做股權激勵的原因是，如果不做股權激勵，企業(yè)就留不住核心員工，留不住優(yōu)秀骨干，因為公司員工的流失，就會(huì )導致企業(yè)擴張受阻，影響企業(yè)的戰略部署;做了股權激勵可以建立企業(yè)的防火墻，防止優(yōu)秀人才被競爭對手挖走。

企業(yè)家不同的訴求，做股權激勵的策略是不同的，就會(huì )出現有的企業(yè)家不讓員工出錢(qián)，采用干股激勵的方式。有的企業(yè)家采用期股，先讓員工享受到入股的好處。有的股權激勵還要考慮企業(yè)家對員工的信任程度，再考慮采取虛擬股還是注冊股的形式，注冊股是企業(yè)家對員工最高信任的入股形式。

可見(jiàn)，企業(yè)家的胸懷、訴求以及對員工能力和忠誠度的判斷，會(huì )影響股權方案的設計，這也是為什么沒(méi)有千篇一律股權方案的原因之一。

企業(yè)管理角度

1、財務(wù)安全層面

每家公司的發(fā)展階段不同，有的公司處于初創(chuàng )期，有的公司處于發(fā)展期，有的公司已經(jīng)布局資本市場(chǎng)。公司發(fā)展階段的不同，會(huì )出現公司的財務(wù)規范程度也不盡相同。股權激勵就是給予員工股權，員工掏錢(qián)入股后，員工就認為自己是企業(yè)的股東。

眾所周知，入股員工是有查賬權的。在企業(yè)中請神容易送神難，如果事先未和員工對公司的財務(wù)約定清楚，沒(méi)有從公司財務(wù)的實(shí)際情況出發(fā)，則有可能導致后期員工與公司的利益紛爭，還有可能會(huì )出現被激勵的員工以公司財務(wù)漏洞作為談判籌碼，一旦雙方無(wú)法達成共識，公司可能會(huì )面臨稅務(wù)風(fēng)險或者其他的法律風(fēng)險，這無(wú)疑等于大股東引火上身。

另外，員工在入股時(shí)，大股東應當就企業(yè)的利潤核算方式與員工約定清楚，哪些屬于成本，利潤如何計算，哪些數據應當批漏，采用何種形式批漏，何時(shí)批漏，員工有意義如何處理，這些也要約定清楚，不然會(huì )出現因為雙方對財務(wù)的約定不清，導致股權激勵的效果打折扣甚至無(wú)效，出現這樣的結果，會(huì )影響老板和員工之間的信任，有時(shí)還可能出現誤會(huì )，認為老板故意造假，導致員工流失，這是企業(yè)家不愿意看到的，屬于得不償失的結果。故關(guān)于對財務(wù)的約定，一定要事先盡可能清晰規范。

2、從便于股權變更操作考慮

《公司法》規定：有限責任公司股東人數 2-50 人，股份有限公司股東人數 2-200 人，有限合伙企業(yè)合伙人 2-50 人。且在工商局股權變更的實(shí)操中，必須要求股東本人帶身份證到現場(chǎng)辦理，這對于非上市的有限責任公司來(lái)講，如果股權激勵的員工過(guò)多登記在工商的公司章程中，無(wú)疑會(huì )增加太多不必要的成本，這個(gè)場(chǎng)面可以想象一下，員工在天南海北，放下工作，都到工商局辦理變更手續，這種效率是極低的。

還有就是從員工辭退的角度，每辭退一個(gè)入股對象，需要入股對象到工商局辦理變更手續，這樣的成本太高也過(guò)于繁瑣，一般我們采取的方式的是，在股權激勵時(shí)采用股權代持的方式，這樣更為便捷、高效。

3、 公司估值是個(gè)技術(shù)活

公司估值是股權激勵成敗的關(guān)鍵，所謂的公司估值就是企業(yè)在老板心中值多少錢(qián)，在員工心中值多少錢(qián)?雙方共同的能夠成交的心理價(jià)位是多少?由此可見(jiàn)公司估值是技術(shù)活。

對于老板和員工來(lái)說(shuō)，入股的價(jià)格對雙方很敏感，企業(yè)的老板估值低了，老板心疼，老板估值高了，員工不入股，員工估值高了，員工怕吃虧，員工估值低了，又怕老板生氣，所以往往在企業(yè)的估值時(shí)，誰(shuí)先開(kāi)口，誰(shuí)被動(dòng)，在這種雙方博弈的情況下，雙方都不愿先開(kāi)口，而雙方不開(kāi)口，股權激勵就進(jìn)行不下去，但股權激勵中又繞不開(kāi)估值。

企業(yè)的股權激勵做不成，往往在企業(yè)估值中卡殼，我們建議企業(yè)的估值必須由第三方參與，才可能便于成交，我們作為專(zhuān)業(yè)的股權設計第三方機構，會(huì )通過(guò)我們專(zhuān)業(yè)的技能，促進(jìn)雙方達成合作意向，同時(shí)用股權的估值來(lái)檢驗員工對公司的認可度，同時(shí)也是測試員工是否有能力購買(mǎi)股權并享受更高收益的核心。

員工需求角度

1、員工的訴求

對于基層的員工，重視眼前利益的居多，重視未來(lái)長(cháng)遠利益的較少。所以，員工在股權激勵中，員工往往優(yōu)先考慮的是短期回報，員工會(huì )認為收益高，員工就入股，收益低，員工就不入股;其次員工才考慮入股的長(cháng)期收益。

2、員工的需求

根據馬斯洛需求層次理論，不同層級的員工關(guān)注點(diǎn)不同，基層員工關(guān)注當下現金的收益，中層員工關(guān)注的歸屬感，高層員工關(guān)注的是權力以及自我價(jià)值的實(shí)現，另外在做股權激勵時(shí)，還要考慮員工的年齡階段，員工自身的經(jīng)濟狀況是否實(shí)現財務(wù)自由以及員工性格的差異，只有更多的關(guān)注員工的需求，才能量身定做出合適的股權激勵方案。

3、員工購買(mǎi)力

每一個(gè)公司的效益不同，員工收入不同，家庭情況不同。所以，需要第三方進(jìn)場(chǎng)調研訪(fǎng)談，摸清楚員工的實(shí)際狀況，根據實(shí)際情況設計激勵方式，目的是讓員工認為入股是劃算的，因為員工往往會(huì )從自己的角度考慮自己的利益。

4、員工忠誠度

基層和中層的員工對公司的未來(lái)保持相對謹慎的態(tài)度，其忠誠度往往低于合伙人或者高層團隊，股權激勵不是唯一的留人的手段，現在的90后對錢(qián)不一定看重，對于讓他快樂(lè )、舒服的工作氛圍可能會(huì )超過(guò)對錢(qián)的渴望，好的股權激勵方案要結合企業(yè)的情況，綜合設計。

5、員工的成長(cháng)

股權激勵，出發(fā)點(diǎn)在于員工的成長(cháng)，目的是激發(fā)員工的內驅動(dòng)力，在員工股權激勵策略中，要本著(zhù)對員工負責，設計公司合理的薪酬方案、員工職業(yè)生涯規劃，還要清晰的告訴員工的崗位職責、績(jì)效考核指標。這些細節是股權激勵成敗的重要保證。

員工日�？�(jì)效考核達標，公司的整體戰略目標方可實(shí)現，公司才會(huì )有利潤，而公司有利潤才能夠給員工分紅。所以，分配機制建立的同時(shí)，要完善公司的基礎管理體系，如明確崗位職責、績(jì)效考核標準。

綜上所述，員工股權激勵不是一紙協(xié)議，它更多是一套方法，要考慮企業(yè)家做股權激勵的出發(fā)點(diǎn)，還要考慮在公司的操作層面，員工的層面，只有綜合考慮的股權激勵方案，才能夠更好的支持到公司的發(fā)展。

來(lái)源:中美嘉倫管理咨詢(xún)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

員工持股