國有企業(yè)混合所有制改革是國有企業(yè)在建立多元化股權結構的基礎上，優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)資源、改善公司治理體系，為提升國有企業(yè)的市場(chǎng)適應能力、建立市場(chǎng)競爭力，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值的一系列動(dòng)態(tài)過(guò)程。

而員工持股作為構建多元化的股權結構、優(yōu)化公司治理、建立中長(cháng)期激勵的重要手段之一，在國有企業(yè)混改過(guò)程中受到了企業(yè)相當程度的重視。

員工持股的核心內涵是企業(yè)為了保留和激勵公司員工，通過(guò)讓員工持有公司股票或股權,建立員工享有剩余索取權的利益分享機制，和擁有一定的經(jīng)營(yíng)決策參與機制。

員工持股重要的制度安排都是建立在員工激勵目標的基礎上的，即通過(guò)將員工利益與企業(yè)利益捆綁實(shí)現員工激勵、實(shí)現企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。

但是在混改的實(shí)際操作中，我們卻發(fā)現很多企業(yè)實(shí)施員工持股未能或不能達到預期的激勵效果。其中主要原因包括：混改過(guò)程中員工持股宜與不宜的把握性問(wèn)題，以及員工持股方案的設計內容及推動(dòng)實(shí)施問(wèn)題。

而我們今天將重點(diǎn)探討一下混改過(guò)程中員工持股宜與不宜的問(wèn)題。

(一)部分企業(yè)對員工持股機制的理解存在偏差

本輪國有企業(yè)混合所有制改革的初始階段主要是一個(gè)自上而下推動(dòng)的過(guò)程。

改革初期，改革的邏輯遵循著(zhù)“中央及國務(wù)院政策-國資委政策-企業(yè)試點(diǎn)-企業(yè)推廣執行”的過(guò)程;企業(yè)改革落實(shí)著(zhù)“國資委-集團-下屬企業(yè)”的操作順序。

因此在混改初期，部分國有企業(yè)推動(dòng)員工持股并非基于對于本企業(yè)深刻的思考、也未經(jīng)過(guò)科學(xué)廣泛的調查研究，而是出于完成國資委或集團下達的改革任務(wù)而推動(dòng)員工持股機制的。

由此，部分國企在推動(dòng)實(shí)施員工持股改革過(guò)程中，出現了理解或動(dòng)機方面的偏差，從而導致了不適宜的情況下采取了員工持股的激勵模式，員工持股激勵效果可能不及預期。

而《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》文件中提到的“三因三宜三不”的原則，為國企科學(xué)、合理、規范推動(dòng)混改及員工持股激勵機制明確了操作原則。

(二)員工持股激勵的“四不宜”

與大量經(jīng)濟學(xué)模型相同，員工持股具有適用性前提條件，最重要的四大前提條件分別是：股權激勵帶來(lái)的現期和未來(lái)期的收益可以產(chǎn)生激勵效果、個(gè)人的努力與企業(yè)業(yè)績(jì)掛鉤或相關(guān)、企業(yè)的業(yè)績(jì)可以體現在資產(chǎn)增值的部分或股價(jià)提升的部分、個(gè)人需要在企業(yè)任職足夠一段長(cháng)的時(shí)間且對企業(yè)未來(lái)發(fā)展具有信心。

而這四個(gè)前提條件不滿(mǎn)足情況下，其實(shí)也就對應了員工持股的四不宜。具體來(lái)看：

第一、員工更關(guān)注現期收益穩定而非未來(lái)期收益增長(cháng)的情況

當今社會(huì )人的需求是多元化的，同時(shí)馬斯洛也告訴我們人的需求是分層次的，因此當持股員工中的絕大多數能響應股權激勵帶來(lái)的現期和未來(lái)期的資金收益，員工持股才可以產(chǎn)生激勵效果。

在大量中小型城市經(jīng)營(yíng)的大中型國有企業(yè)，這些企業(yè)薪資參考本地收入水平制定，部分企業(yè)核心管理層、技術(shù)骨干距離退休不足10年，薪資收入較當地平均收入較高，擁有一定財富積累并高于當地平均水平。

該類(lèi)國企業(yè)的管理層或員工更關(guān)注穩定性而非高風(fēng)險高收入，屬于風(fēng)險規避型。

因此這種情況下推動(dòng)混合所有制改革，更需要注重管理機制體制變革，特別是更加公平公正的市場(chǎng)化薪酬激勵機制，而非股權激勵機制。

第二、員工個(gè)人努力程度與企業(yè)業(yè)績(jì)變化相關(guān)度差的情況

企業(yè)的運行是一個(gè)復雜的系統，從內部來(lái)看各層級、各部門(mén)需要充分協(xié)調和銜接，才能完成產(chǎn)品或服務(wù)的提供。

馬克思異化理論指出，當一個(gè)人的工作成果只能體現在產(chǎn)品和服務(wù)的一小部分，而不能延續成為產(chǎn)品服務(wù)本身時(shí)，異化便產(chǎn)生了，并且這種情況在大型企業(yè)中更為凸出。

當個(gè)人努力的成果很可能被他人、其他部門(mén)影響因此無(wú)法反應到企業(yè)業(yè)績(jì)中來(lái)，員工持股便很難產(chǎn)生預期激勵效果。

另外從外部來(lái)看，不同行業(yè)差異性大，一些行業(yè)中的國有企業(yè)業(yè)績(jì)受市場(chǎng)環(huán)境等外界影響較大，業(yè)績(jì)提升并非直接反應自身經(jīng)營(yíng)實(shí)力的提升和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的改善。

例如：石油行業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞往往與國際油價(jià)有關(guān);金融行業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞往往與經(jīng)濟周期相關(guān)。因此諸如這些行業(yè)中的企業(yè)往往不適合采取員工持股激勵機制。

第三、企業(yè)業(yè)績(jì)無(wú)法有效體現在資產(chǎn)增值或股價(jià)提升時(shí)的情況

當企業(yè)的業(yè)績(jì)不能在一定時(shí)期內體現在資產(chǎn)增值的部分時(shí)，員工持股便不能獲取相應的收益，因此激勵效果就存在極大不確定性。

以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)為例，企業(yè)由于輕資產(chǎn)運營(yíng)，且數據資產(chǎn)無(wú)法適當估值計入企業(yè)資產(chǎn)，因此企業(yè)部分業(yè)績(jì)不能穩定體現在資產(chǎn)增值的部分，因此員工持股的激勵效果存在不確定性。

另外，中國股市屬于“政策市”，還未能形成良好的價(jià)值投資環(huán)境，且部分國有上市企業(yè)的股票交易的流動(dòng)性差，因此這些企業(yè)的業(yè)績(jì)也無(wú)法客觀(guān)反應到股票價(jià)格中來(lái)。

因此上市公司的員工股權激勵可以作為加強員工企業(yè)認同的有效途徑之一，但作為激勵手段，激勵作用的不確定性較大，需要謹慎選擇實(shí)施與否。

第四、核心員工的流動(dòng)性大或對企業(yè)未來(lái)發(fā)展不具有信心的情況

員工持股的實(shí)施具有大量?jì)炔砍杀�，各種形式員工持股雖然都會(huì )設計退出程序，但為了減少內部成本，提升激勵的有效性，都需要持股員工在企業(yè)內任職足夠長(cháng)一段時(shí)間。

雖然國有企業(yè)的員工穩定性強，流動(dòng)性相對較低，但是混改過(guò)程中成立的一些合資企業(yè)，大型城市落戶(hù)的一些充分競爭型服務(wù)業(yè)企業(yè)，管理層流動(dòng)也相對頻繁，實(shí)施股權激勵的內部成本較高，嚴重影響到股權激勵的效果發(fā)揮。

另外，在自愿入股的前提下，員工持股的本質(zhì)是以自有資產(chǎn)和資產(chǎn)收益與企業(yè)未來(lái)資產(chǎn)和資產(chǎn)收益做對賭的一種個(gè)人資產(chǎn)支配方式，因此員工對于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心對于實(shí)施員工持股至關(guān)重要。

如果國有企業(yè)不能通過(guò)戰略轉變、資源利用方式的轉變，或者利用混改等手段倒逼企業(yè)變革的方式為員工樹(shù)立信心，那么員工更多會(huì )將企業(yè)視為“自然工作到退休”的場(chǎng)所，這種情況下員工持股將難以推進(jìn)。

(三)員工持股激勵的“三宜”

說(shuō)清楚混改過(guò)程中員工持股激勵的四不宜，其對立面也就說(shuō)明了宜的部分。

對于本輪國有企業(yè)混合所有制改革，有三種類(lèi)型的企業(yè)推動(dòng)實(shí)施員工持股激勵具有明顯的適用性，并且從理論上講也推薦實(shí)施員工持股激勵。

第一、 合資成立的中小型國有科技型企業(yè)

混改過(guò)程中，合資成立的中小型國有企業(yè)可以在企業(yè)成立之初就實(shí)施員工持股，特別是核心管理層、技術(shù)骨干持有新成立企業(yè)部分股權，從而最大化發(fā)揮核心管理層、技術(shù)骨干在企業(yè)發(fā)展初期的積極作用。

并且由于新企業(yè)剛剛成立且規模不大，持股員工大部分情況下對企業(yè)充滿(mǎn)信心，可以將個(gè)人努力、企業(yè)業(yè)績(jì)、企業(yè)資產(chǎn)增值與收益有效掛鉤，實(shí)現個(gè)人和企業(yè)的雙贏(yíng)。

第二、培育和市場(chǎng)開(kāi)拓期，具有市場(chǎng)前景的中小型國有企業(yè)

混改過(guò)程中，培育和市場(chǎng)開(kāi)拓期的具有市場(chǎng)前景的中小型國有企業(yè)，可以考慮直接選擇員工持股，也可以考慮同步引入外部投資人和員工持股。

此類(lèi)企業(yè)由于企業(yè)資產(chǎn)較少，員工購買(mǎi)企業(yè)股權相對容易。最重要的是培育和市場(chǎng)開(kāi)拓期的企業(yè)最需要員工特別是中高層管理者發(fā)揮才智和管理水平推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

此時(shí)引入員工持股將可行性與可能性進(jìn)行了充分的統一，并且如果企業(yè)具有市場(chǎng)前景，配合員工持股，將極大激發(fā)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的主觀(guān)能動(dòng)性。

第三、能夠通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理提升實(shí)現更好發(fā)展的大中型國有企業(yè)

通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理提升謀求發(fā)展的大中型國有企業(yè)，可以在引入外部投資人的同時(shí)，考慮同步開(kāi)展員工持股。

一方面外部投資人通過(guò)入股，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)新的資源，并謀求改善公司的治理;

另一方面，員工持股本身就是改變股權結構，改善公司治理的一種有效方式，兩者同步進(jìn)行，大大減少了股權變動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理體制變革后股東之間、部門(mén)之間的“磨合期”，使企業(yè)穩步發(fā)展。

通過(guò)混改過(guò)程中員工持股激勵的“三宜與四不宜”分析，我們發(fā)現在混改過(guò)程中實(shí)施員工持股也是有適宜與不適宜的條件的。

員工持股激勵的設計應當融入企業(yè)混改方案與企業(yè)的戰略發(fā)展方案之中。統籌考慮、全面調研、科學(xué)分析才能最終誕生一個(gè)適合于本企業(yè)實(shí)際情況的員工持股激勵機制。

來(lái)源:杠桿游戲

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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