對于中小型企業(yè)家來(lái)說(shuō)，企業(yè)能夠得到發(fā)展壯大是最大的渴望，能夠帶著(zhù)自己的員工走上富裕的道路自然再好不過(guò)。實(shí)行員工持股就是為了更好地實(shí)行這一目的，但是這一制度看起來(lái)實(shí)行很值得企業(yè)家嘗試，實(shí)際上實(shí)行的不好，會(huì )誤入雷區。首先你需要看清員工持股的五個(gè)行為主體，持股主體、持股比例、持股對價(jià)、持股平臺、持股過(guò)程再來(lái)了解員工持股的三大雷區。

一、行為主體

持股主體：持股要區分局內人和局外人、核心人和普通人。關(guān)鍵是三類(lèi)崗位核心經(jīng)營(yíng)管理人才、核心技術(shù)骨干人才、其他核心基層關(guān)鍵崗位人才。

持股比例：要明確員工持股計劃不是管理層收購。員工持股整體比例不高于企業(yè)總股本的30%，同時(shí)，單一持股員工股權比例一般不高于總股本的1%。當然，根據實(shí)踐在科技型企業(yè)跟投中的持股比例可超過(guò)此上線(xiàn)。

持股對價(jià)：員工持股的價(jià)格由市場(chǎng)定價(jià)而不是自我估價(jià)。在國有資產(chǎn)的產(chǎn)權交易市場(chǎng)進(jìn)行掛牌，通過(guò)市場(chǎng)定價(jià)的方式，尋求最優(yōu)的市場(chǎng)價(jià)格。

持股平臺：員工持股一般選用有限合伙企業(yè)作為持股平臺。這個(gè)平臺要解決員工持股的流動(dòng)性問(wèn)題和稅務(wù)籌劃等細節，需要專(zhuān)門(mén)的管理文件。

持股過(guò)程：持股員工需要轉換身份，走進(jìn)市場(chǎng)。國企干部變成真正的職業(yè)人士。建立市場(chǎng)化的勞動(dòng)人事分配制度和業(yè)績(jì)考核評價(jià)體系。

二、三大雷區

1、定價(jià)雷區

公司的經(jīng)營(yíng)層和核心人員在計劃持股方案時(shí)，一般有一種自然而然的愿望，那就是讓持股團隊的持股時(shí)間盡可能早于其他投資者，隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展，這樣的安排會(huì )使持股成本更低，同時(shí)呢，也會(huì )在未來(lái)引入投資人的時(shí)候，讓自己的股權價(jià)值得到比較好的增值與回報。

所以，目前的員工持股，所謂“公開(kāi)透明、同股同價(jià)”，是指外部投資者和員工持股平臺同時(shí)進(jìn)行持股，外部投資者用市場(chǎng)公開(kāi)競爭方式定價(jià)并取得股權，員工持股按照這個(gè)價(jià)格進(jìn)行交易，而不是一先一后�；蛘呤窍刃幸�入投資者，再推動(dòng)員工核心層持股。這樣的定價(jià)才是穩妥的。

2、資產(chǎn)雷區

企業(yè)的賬面凈資產(chǎn)高低，對于核心層持股顯得太重要了。如果不考慮資產(chǎn)評估的增值等因素，這個(gè)凈資產(chǎn)值，就基本相當于企業(yè)核心層持股對價(jià)的基本參照標準了。

如果企業(yè)的凈資產(chǎn)低一些的話(huà)，核心層花同樣的錢(qián)就可以購買(mǎi)到更多一點(diǎn)的企業(yè)股權，或者用更少的錢(qián)，買(mǎi)到同樣的股權。

所以，我們在事務(wù)工作中，對于混改與員工持股前大幅度調整企業(yè)賬面凈資產(chǎn)的行為，是難以支持的。不僅是因為這樣對未來(lái)的國有資本產(chǎn)生不確定性，更是因為考慮到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的完整性，保證企業(yè)在一個(gè)連續的業(yè)務(wù)曲線(xiàn)上前進(jìn)。

換句話(huà)說(shuō)，在我國資本市場(chǎng)早期階段，為了企業(yè)達到上市要求，一些國有企業(yè)進(jìn)行過(guò)將上市公司和存續企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)剝離和重組，將更多的人員、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)或者低效資產(chǎn)放在存續公司，以保證主業(yè)輕裝上陣，這是歷史性做法。但是在這一輪國企改革和核心層持股過(guò)程中，這樣的資產(chǎn)剝離和人為干預凈資產(chǎn)的做法，是不能立足的。

3、持股比例雷區

核心層持股政策，為長(cháng)時(shí)間與企業(yè)共同成長(cháng)的企業(yè)管理層和核心技術(shù)骨干提供了新的事業(yè)平臺，他們不僅可以分享事業(yè)成功的利潤比例，還能夠通過(guò)持股參與企業(yè)的管理決策。所以，一些經(jīng)理人員就有一種沖動(dòng)，能不能借助于核心層持股政策，進(jìn)而實(shí)現經(jīng)營(yíng)層對于企業(yè)的控制，實(shí)現變相的管理層收購呢?所以，在進(jìn)行股權結構設計時(shí)，就想方法超過(guò)總量30%，個(gè)人1%的比例限制，以盡可能達到對企業(yè)進(jìn)行影響和控制的目標。

我們要有清醒的認識，這一輪國企改革中，推動(dòng)核心層持股計劃，目標是“實(shí)現長(cháng)期利益綁定，實(shí)現利潤分享”，這是一種收益權的共享，并不是實(shí)現管理層控制，也不是MBO計劃。

作為本輪國企改革的重大政策創(chuàng )新，核心層持股計劃，是推動(dòng)國有企業(yè)活力倍增的重要舉措。但就像決策者反復強調的，國企混改和股權多元化是激活國企，而不是要出售國企，也不能變?yōu)樗接谢�。所以，核心層持股，要嚴守收益權共享的原則，距離各種變相的管理層收購遠一些，這樣才能行久、至遠。

以上的三個(gè)員工持股的雷區都是企業(yè)在國企改革和核心層持股的股權設計中需要了解到的要點(diǎn)，有助于企業(yè)在進(jìn)行股權激勵，股權分配，股權結構設計中設計出更好的股權結構，更能從中了解到股權操作的一些問(wèn)題，幫助企業(yè)家在股權操作中處理問(wèn)題更加得心應手。

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