對高增長(cháng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工持股是一種經(jīng)常被采用的激勵方式，這種方式也被越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)所采用。

這種激勵方式在美國股權激勵模型中，被稱(chēng)之為“員工持股計劃”(ESOP)，它既被視為是一種激勵手段，也被看作是一種退稅策略，還被當作是一種退休福利，總之，如同其他大多數股權激勵模型一樣，員工持股有著(zhù)股權激勵的諸多好處。

員工持股之“利”

1、激發(fā)員工的股東意識，能起到長(cháng)期激勵作用

在這一點(diǎn)上，它分享了股權激勵的一般價(jià)值。通過(guò)員工持股使得員工不僅獲得了利益，分享了企業(yè)的增值收益，而且，更為重要的是讓員工獲得了股東身份，這種身份激發(fā)員工的股東意識，潛在的讓員工以股東身份來(lái)打工。

2、能留住優(yōu)秀人才

顯而易見(jiàn)，越是優(yōu)秀的人才，在企業(yè)獲得的股權份額會(huì )更大，當企業(yè)價(jià)值不斷提升時(shí)，優(yōu)秀人才對其股權利益的想象空間將會(huì )被“持股”這一事件放大，進(jìn)而，會(huì )強化優(yōu)秀人才對企業(yè)未來(lái)的認同，和對企業(yè)的忠誠和盡責。

3、為企業(yè)進(jìn)行民主管理，提供股權基礎

再獨裁的企業(yè)，也需要適度的民主，因為，企業(yè)管理上的獨裁和民主從來(lái)都是一種矛盾，不同的企業(yè)無(wú)非是平衡點(diǎn)位不同而已。員工持股意味著(zhù)股權的適度開(kāi)放和分散，這些持有股份的員工基于股東身份，就會(huì )產(chǎn)生股權意識和股東責任，會(huì )對公司的發(fā)展和管理提供自己的意見(jiàn)和建議，這就為股權民主和民主管理的前提。

員工持股的有點(diǎn)是“抽象的”，而且是“深遠的”，對其價(jià)值的理解是要超越“大股東意識”和“股權獨裁思想”的!

員工持股之“弊”

1、容易產(chǎn)生公司與員工的股權糾紛

股權激勵改變了員工單一的雇員身份，成為公司股東。一旦因為員工跳槽或者員工被解聘而引發(fā)勞動(dòng)糾紛，情況就會(huì )變得復雜，因為在勞動(dòng)糾紛之外，不可避免的就會(huì )產(chǎn)生公司與員工之間的股權糾紛。對于上市公司來(lái)講，情況要樂(lè )觀(guān)很多，因為員工只是股票二級市場(chǎng)的一員，但是對于有限責任公司，就必須要慎重處理。因此，公司在制定員工持股方案時(shí)必須將與員工產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛后的退股方案設計完善，否則極易陷入股權糾紛的泥沼之中。

這一問(wèn)題的解決之道：善用持股平臺!

2、防止股權激勵減損大股東對公司的控制力

如果不注意控制，極有可能造成公司被經(jīng)理層控制或者產(chǎn)生董事會(huì )股東會(huì )僵局的情形，從而影響公司運營(yíng)，作為公司創(chuàng )始股東來(lái)講，產(chǎn)生這樣的情形也是極其悲哀的。黃光裕與陳曉之爭應該成為企業(yè)家進(jìn)行股權激勵的警鐘。股權激勵方案中，如何保證原始股東的控制權應當排在整個(gè)股權激勵方案的首位。

這一問(wèn)題的解決之道：控制員工持股的比例!

來(lái)源:網(wǎng)絡(luò )

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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