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員工持股激勵
2020-12-30
國有企業(yè)混合所有制改革是國有企業(yè)改善公司治理體系、提升市場(chǎng)競爭力、促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值的一系列動(dòng)態(tài)過(guò)程,而員工持股作為構建多元化的股權結構、優(yōu)化公司治理、建立中長(cháng)期激勵的重要手段之一,在國有企業(yè)混改過(guò)程中受到了企業(yè)越來(lái)越多的關(guān)注。
一、什么是員工持股?
員工持股是員工通過(guò)持有股票而享有企業(yè)部分所有權及未來(lái)收益權的利益分享機制和擁有經(jīng)營(yíng)決策權的參與機制,是一種長(cháng)期激勵機制。
員工持股具有四個(gè)方面的特征:
1、參與主體的限制性,員工持股計劃的參與人員必須是企業(yè)的在崗職工;
2、參與主體的廣泛性,員工持股計劃的參與人員應是多數員工參與,即非針對高管高薪員工的普遍參與;
3、管理的特殊性,員工持股計劃不是員工直接持股制度,而是通過(guò)第三方主體代表員工行使股權;
4、激勵的長(cháng)期性,員工持股計劃的目的是建立對員工的長(cháng)效激勵機制,從而形成企業(yè)和員工利益的一致性。
二、員工持股與股權激勵的概念辨析
實(shí)踐中,員工持股與股權激勵的概念經(jīng)常被混淆使用,但深究之下,二者實(shí)際上存在著(zhù)明顯的差異,或者可說(shuō)是各有側重。
2014年《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計劃試點(diǎn)的指導意見(jiàn)》中規定:“員工持股計劃是指上市公司根據員工意愿,通過(guò)合法方式使員工獲得本公司股票并長(cháng)期持有,股份權益按約定分配給員工的制度安排。”
2018年修正的《上市公司股權激勵管理辦法》中規定:“本辦法所稱(chēng)股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的,對其董事、高級管理人員及其他員工進(jìn)行的長(cháng)期性激勵。”
廣義而言,“員工持股”只需包含兩個(gè)因素——“企業(yè)員工”與“持有本企業(yè)股份”即可,而“股權激勵”需在上述兩因素之上增加員工類(lèi)別(董事、高管、核心技術(shù)人員等)和激勵性要求,由此可見(jiàn),廣義的“員工持股“概念是包含著(zhù)”股權激勵”的,“員工持股”與“股權激勵”不可以單單視為平行或對立的關(guān)系,二者在某種情形下存在一定的交集,應屬交叉關(guān)系。
狹義來(lái)看,兩者在性質(zhì)、內涵以及要素構成方面確實(shí)存在諸多不同,針對企業(yè)的不同需求,有必要細致辨析。
首先,股權激勵是方式,員工持股是結果。
一方面,企業(yè)實(shí)施股權激勵,必然產(chǎn)生部分員工持有本企業(yè)股份的結果;另一方面,企業(yè)既有股東同意實(shí)施員工持股計劃,即愿意將蛋糕分給員工的目的,也是為了實(shí)現對董事、高管和核心(技術(shù))人員的激勵效果。因此,員工持股是實(shí)施股權激勵的行為之果,反過(guò)來(lái)看,股權激勵是員工持股計劃的目的和手段。
其次,兩個(gè)概念相互包含,但各有側重。
員工持股,強調的是“持”,即通過(guò)合法方式使員工有機會(huì )獲得本公司股票并長(cháng)期持有,從而與其他投資者享受平等的權益,形成利益共同體(盈虧自負、風(fēng)險自擔),側重于投資性。
股權激勵,強調的是“激”,即以本公司股票為標的,激發(fā)董事、高管及其他核心員工對于公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和未來(lái)發(fā)展的關(guān)注度和投入度,側重于激勵性。
三、員工持股方案的設計步驟
(一)目標層結構設計
該階段主要是確定中長(cháng)期激勵的主要目標,屬于企業(yè)實(shí)施中長(cháng)期激勵計劃的頂層設計階段,而后根據主要目標確定下一步所要選擇的激勵模式,激勵模式是中長(cháng)期激勵的核心問(wèn)題,其決定了激勵對象如何持有股權以及如何分配利潤——結合企業(yè)具體情況、資金情況、發(fā)展戰略、預期效果、可行性等確定有效模式,激勵模式直接決定了激勵的效用。企業(yè)類(lèi)型及其所屬階段不同,其主要目標也有所區別,例如,對于中長(cháng)期內上市導向較高的國有非上市公司,可以選擇中長(cháng)期激勵保障戰略落地;對于并購整合或人才需求旺盛的企業(yè),需要設立中長(cháng)期激勵計劃來(lái)吸引人才等,在設計中長(cháng)期激勵計劃時(shí),首先要明確激勵目標從而選擇合適的激勵模式。
(二)條件層結構設計
該階段主要是根據目標層最終確定選擇的激勵模式,根據國家已經(jīng)出臺的政策法律,梳理出企業(yè)在激勵模式下所必須具備的條件,以及未來(lái)在方案設計過(guò)程所有必須必須遵照執行的限定條件,對照企業(yè)的發(fā)展現狀,確定是否需要進(jìn)一步調整激勵模式,除此之外,企業(yè)也要參照其自身的現狀,在國家政策法律的基礎之上,確定符合自身發(fā)展的科學(xué)合理的激勵約束條件,為下一步激勵方案的制定,提供給一個(gè)良好的鋪墊。
(三)方案層結構設計
方案設計階段是中長(cháng)期激勵計劃的核心環(huán)節,需要確認激勵計劃中的各方面的信息,包括激勵對象、激勵時(shí)間周期、激勵額度、激勵來(lái)源以及被激勵者的權利等。
(1)定激勵對象:激勵對象也就是中長(cháng)期激勵的受益者,中長(cháng)期激勵的目的是好為了激勵員工,平衡企業(yè)的長(cháng)期目標和短期目標。
(2)定授予額度:這主要解決的是中長(cháng)期激勵的總量、每位受益人的中長(cháng)期激勵的額度等。如何確定,可以根據公司的實(shí)際情況來(lái)確定,大體上每位受益人的激勵額度基本上是按照職位以及個(gè)人價(jià)值能力來(lái)確定的。
(3)定授予價(jià)格:這方面主要涉及的是股權激勵模式,即確定單位股權(即1%的股權)所對應的價(jià)格。在員工入股前,應按照有關(guān)規定對試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)審計和資產(chǎn)評估,入股價(jià)格不得低于經(jīng)核準或備案的每股凈資產(chǎn)評估值;國有控股上市公司員工入股價(jià)格按證券監管有關(guān)規定確定。
(4)定時(shí)期安排:隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的推進(jìn),在不同時(shí)間點(diǎn)可以選擇不同的授予形式或組合,開(kāi)始進(jìn)行中長(cháng)期激勵的方案設計,但就要產(chǎn)生長(cháng)期激勵效用來(lái)講,建議中長(cháng)期激勵需分階段來(lái)推進(jìn),以確保員工的工作激情能夠得以延續。
(5)定激勵來(lái)源:非上市公司中長(cháng)期激勵來(lái)源設計應具體視最終確定的激勵載體,選擇不同的激勵來(lái)源。
(四)實(shí)施層結構設計
主要是根據已經(jīng)確定好的激勵方案,進(jìn)行下一步的實(shí)施啟動(dòng),保證各個(gè)實(shí)施環(huán)節的流程落實(shí)與優(yōu)化,需要企業(yè)各部門(mén)劃分出所負責的方案中的職責權限,同時(shí)保障激勵計劃審批備案、民主程序、風(fēng)險評估、合法合規等各個(gè)環(huán)節都能順利執行。重點(diǎn)考慮以下三個(gè)方面:激勵對象的持有方式、激勵對象的退出方式以及中長(cháng)期激勵的財稅問(wèn)題。
來(lái)源:眾成清泰律師事務(wù)所
圖片來(lái)源:找項目網(wǎng)