股權激勵、員工持股這些話(huà)題，近兩年也頻繁出現在我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當中，通過(guò)員工持股使得員工不僅獲得了利益，分享了企業(yè)的增值收益，而且，更為重要的是讓員工獲得了股東身份，這種身份激發(fā)員工的股東意識，潛在的讓員工以股東身份來(lái)打工。

另一方面就是能夠留住優(yōu)秀人才，顯而易見(jiàn)，越是優(yōu)秀的人才，在企業(yè)獲得的股權份額會(huì )更大，當企業(yè)價(jià)值不斷提升時(shí)，優(yōu)秀人才對其股權利益的想象空間將會(huì )被“持股”這一事件放大，進(jìn)而，會(huì )強化優(yōu)秀人才對企業(yè)未來(lái)的認同，和對企業(yè)的忠誠和盡責。

員工持股是“抽象的”，也是“深遠的”，對其價(jià)值的理解是要超越“大股東意識”和“股權獨裁思想”的!

當然，在員工持股當中那些容易踩到的坑，也一定不能忽視。

一、選錯股權激勵的手段

越容易得到的東西，人們越不懂得珍惜。股權激勵的初衷是為了提高公司員工的工作積極性，但不能給員工一種“股權激勵就是免費的午餐”的感受。

在非上市企業(yè)進(jìn)行股權激勵的幾種手段，如期權、期股、業(yè)績(jì)股票、限制性股票、虛擬股、干股等中，員工需要出資的手段往往效果更好。

二、挑選激勵對象不慎，挫傷員工積極性

誰(shuí)創(chuàng )造價(jià)值，誰(shuí)分配利益。

在進(jìn)行股權激勵制度設計時(shí)，要讓每一個(gè)員工都能看到成為股東的希望。雖然我們一直號召選擇中高層員工進(jìn)行激勵，但是也同樣看重能力是否出眾、貢獻是否突出、表現是否優(yōu)異的員工，具備了這些那么成為股東自然也是理所應當。

喬致庸在晉商雄居中國十大商幫之首，在實(shí)行員工激勵的時(shí)候，毅然決然的選擇給店里一名業(yè)績(jì)突出的伙計分了一份身股，也開(kāi)辟了員工持股這樣一個(gè)先河，因為能力出眾的人，看中的一定不只是當下的薪酬，也不會(huì )僅憑著(zhù)工資薪酬一直追隨老板，所以在面對不同的情況下，員工貢獻價(jià)值突出，個(gè)人素養較高，便也可以忽略地位這一條件，即使不能做到人人平等，至少對于產(chǎn)生的價(jià)值要持有公平的態(tài)度，才能服眾，高管如果尸位素餐、得過(guò)且過(guò)，股權激勵照樣沒(méi)有你的份。

三、缺乏配套的績(jì)效考核體系

進(jìn)行股權激勵時(shí)，一定要以科學(xué)的績(jì)效考核體系為基礎，不是只要愿意出錢(qián)就行的。

如對高管來(lái)說(shuō)，員工滿(mǎn)意率、顧客滿(mǎn)意率、營(yíng)業(yè)額增長(cháng)率、凈利潤增長(cháng)率需要納入考核指標。不同的崗位有不同的考核標準，只有滿(mǎn)足了相應的標準才能將其納入股權激勵的范疇。

實(shí)施前，需要對公司資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)評估，還要建立不同崗位的績(jì)效考核制度，對公司員工進(jìn)行篩選;

實(shí)施中，在多種激勵手段中，要選擇讓員工出錢(qián)認購的方式。在保證創(chuàng )始人對公司控制權的前提下，讓所有人都能夠看到希望;

實(shí)施后，需要建立獎懲機制、退出機制，清除不合格的股東。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一場(chǎng)持久戰，實(shí)行員工持股計劃也是如此，不是你的激勵沒(méi)有效果，而是你的過(guò)程中出現了本質(zhì)性的錯誤，股權激勵的目的是為了凝聚人心，分錢(qián)分權也是最后實(shí)現雙贏(yíng)的一種局面。所以在實(shí)行員工持股的過(guò)程中，一定要謹慎對待，盡量避開(kāi)以上這些雷區，只有正確的運用好股權這一利器，著(zhù)眼于企業(yè)未來(lái)戰略，以股權為紐帶，把企業(yè)內外部的人才、資金、資源進(jìn)行整合，才能實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展與擴張!

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圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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