踩準行業(yè)整合曲線(xiàn)猶如人的脈搏，行業(yè)處于不斷的“擴張”、“收縮”的周期性波動(dòng)之中。行業(yè)的周期性波動(dòng)，歷史上和現實(shí)中已經(jīng)摧毀了不少的企業(yè)，那些經(jīng)歷過(guò)數輪周期，并能借助周期壯大的企業(yè)，他們均有一個(gè)偉大之處，就是在趕在經(jīng)濟大幅衰退前收縮，在經(jīng)濟回暖前擴張。

　　用簡(jiǎn)單的話(huà)講，就是他們比競爭對手更加懂得產(chǎn)業(yè)整合周期的內涵，具備要素組合的并購戰略思維。但在實(shí)際競爭中，對于產(chǎn)業(yè)整合周期卻并不容易把握。

　　科爾尼通過(guò)長(cháng)期對全球范圍內并購行為的研究，發(fā)現絕大多數行業(yè)都以一種可預測的方式、按照一個(gè)明顯的整合周期發(fā)展。根據研究結果，科爾尼將一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合周期劃分為四個(gè)階段，分別為起步階段、積累階段、集中階段、及聯(lián)盟階段。

　　一個(gè)行業(yè)在開(kāi)始時(shí)集中度通常較低，通過(guò)不斷兼并和收購直到達到飽和，并在周期的最后階段呈現聯(lián)盟的形式，而這個(gè)周期通常需要20年。其中，各階段的特點(diǎn)和驅動(dòng)因素主要是：

　　起步階段是行業(yè)集中的第一個(gè)階段，分散的市場(chǎng)中充斥著(zhù)各種規模的參與者。這一階段往往始于某個(gè)新興行業(yè)、或解除行政管制的行業(yè)、及初創(chuàng )企業(yè)，如生物制藥、電子商務(wù)、能源、文化傳媒等行業(yè)。

　　處于這一階段的企業(yè)，往往需要更多的關(guān)注營(yíng)收而非利潤、更多的關(guān)注技術(shù)創(chuàng )新和市場(chǎng)開(kāi)拓，來(lái)增強企業(yè)的關(guān)鍵資源能力以提高競爭壁壘。重要的是，企業(yè)還應該關(guān)注自身并購能力成長(cháng)的基礎。

　　積累階段是產(chǎn)業(yè)變遷的第二個(gè)階段，這一階段的行業(yè)步入快速成長(cháng)階段，市場(chǎng)分散度開(kāi)始降低，企業(yè)發(fā)展策略通常是內生和并購并舉以實(shí)現規模經(jīng)濟，獲得行業(yè)的領(lǐng)導地位，這一階段通常需要持續約5年的時(shí)間。

　　在這一階段，并購將成為必需，企業(yè)需要提升、錘煉自身的并購能力，同時(shí)謹慎的保持企業(yè)的核心文化。另外，在這一階段慢半拍的企業(yè)往往成為被下一階段被并購對象。如家電連鎖零售行業(yè)，國美、蘇寧、大中、及永樂(lè )等企業(yè)不同的命運軌跡。

　　集中階段是行業(yè)整合的第三階段，企業(yè)已經(jīng)通過(guò)收購達成了擁有相當的規模優(yōu)勢而更加注重利潤，需要通過(guò)并購來(lái)重塑盈利模式、業(yè)務(wù)系統、及自由現金流結構，這些活動(dòng)使產(chǎn)業(yè)并購呈線(xiàn)性增長(cháng)。

　　與此同時(shí)，基于自身的戰略選擇，企業(yè)還會(huì )對于的弱勢業(yè)務(wù)，要么大力扶持，要么干脆放棄。這一階段，如2013年以后的中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，騰訊對搜索和電商的處置方式。

　　聯(lián)盟階段是產(chǎn)業(yè)變遷的最后階段，通過(guò)產(chǎn)業(yè)的集中階段后，產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)前幾名企業(yè)已經(jīng)占據市場(chǎng)70%以上的份額，競爭已成均勢，價(jià)值鏈上的每一層次都形成了聯(lián)盟。

　　由于增長(cháng)變得比較艱難，在成熟行業(yè)中找到核心業(yè)務(wù)擴展的新途徑，同時(shí)將一些新業(yè)務(wù)衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng )造新一輪的增長(cháng)機會(huì )。

　　企業(yè)長(cháng)期發(fā)展能否成功最主要的還是取決于是否能和行業(yè)整合曲線(xiàn)同步發(fā)展。反觀(guān)美國過(guò)往的六次并購浪潮中，GE等大型企業(yè)無(wú)不是通過(guò)將要素的重組整合，從而創(chuàng )造了更大價(jià)值，并沿著(zhù)行業(yè)整合曲線(xiàn)不斷壯大，像spinoff、buyout以及私有化等并購方式，在國外已經(jīng)盛行多年。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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