(2)尋找、分析潛在并購標的與買(mǎi)方的戰略匹配度，評估財務(wù)及經(jīng)營(yíng)協(xié)同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略;

　　(3)組織、協(xié)調交易各方工作，確保交易有序進(jìn)行，設計交易結構(包括安排并購融資);

　　(4)與政府及監管部門(mén)保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

　　目前，對于懂產(chǎn)業(yè)、懂市場(chǎng)、懂管理的公司核心管理團隊而言，可能相對缺乏并購戰略的執行和操作的經(jīng)驗，亦缺乏系統性的并購整合經(jīng)驗。因此，持續學(xué)習市場(chǎng)案例和復盤(pán)歷史交易，也許比處理新交易而獲得的經(jīng)驗更加重要，也更容易積累系統的并購準繩。

　　以聯(lián)想為例，在并購IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，組成了以聯(lián)想集團CFO馬雪征為核心的談判團隊，同時(shí)包括行政、供應鏈、研發(fā)、IT、專(zhuān)利、人力資源、財務(wù)等均派出了專(zhuān)門(mén)小組全程跟蹤談判過(guò)程。在內部團隊之外，聯(lián)想還聘請了諸多專(zhuān)業(yè)公司協(xié)助談判，麥肯錫擔任戰略顧問(wèn)，高盛擔任并購顧問(wèn)，安永、普華永道作為財務(wù)顧問(wèn)，奧美公司作為公關(guān)顧問(wèn)參與。

　　在并購資金安排方面，聯(lián)想在高盛的幫助下，與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款)，用于收購支付的現金，同時(shí)引入TPG、GA、新橋資本投資集團三家戰略投資3.5億美元。

　　特別值得一提的是，上述三家戰略投資者對業(yè)務(wù)運作深入的了解，而且善于策略性規劃，協(xié)助不同公司整合業(yè)務(wù)方面經(jīng)驗豐富，三家戰略投資者幫助聯(lián)想集團對IBM PC業(yè)務(wù)收購后順利完成平穩過(guò)渡及整合。

　　不可否認，并購使得聯(lián)想快速奠定pc市場(chǎng)的領(lǐng)導地位，為實(shí)施多元化增強了基礎。

　　對于投資銀行而言，合規性等牌照工作僅僅是通道紅利的彰顯，在更加接近市場(chǎng)化的并購領(lǐng)域，投行無(wú)論是在公司層面還是在團隊層面均在轉型。

　　據觀(guān)察，投行及其團隊的轉型亦是有所不同，有的深耕細分產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，為買(mǎi)方企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的全能投行服務(wù);而有的迷失在海量的并購信息中，或成為信息掮客進(jìn)而制造交易障礙，或以資金為重心并設計出交易模式，追逐市場(chǎng)上出現的各式熱點(diǎn)，最明顯的便是參與成立并購基金。

　　以高盛為例，1930-1956年間，盡管高盛默默無(wú)聞，在西德尼.溫伯格的領(lǐng)導下，忠實(shí)地實(shí)踐著(zhù)以客戶(hù)利益為先，并為實(shí)現長(cháng)期目標摒棄個(gè)人或企業(yè)的短期利益，從而建立長(cháng)期穩固的關(guān)系，由此奠定了高盛主宰華爾街長(cháng)達半個(gè)世紀之久的江湖地位。

　　并購基金在企業(yè)并購中，并購資金相對于日常運營(yíng)資金而言，具有融資規模大、融資期限長(cháng)的特點(diǎn)。從中國上市公司產(chǎn)業(yè)并購的發(fā)展來(lái)看，由于中國融資渠道狹窄，融資工具單一，并購支付方式、及資金來(lái)源往往成為制約大規模并購的主要瓶頸。

　　顯然，企業(yè)擁有多元化的并購融資渠道、及可靈活運用的交易對價(jià)支付方式是衡量企業(yè)并購能力的主要因素。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

并購重組