與美國相比，中國企業(yè)大多處于規�；�的積累階段、或集中階段。在這一階段，企業(yè)無(wú)論是通過(guò)橫向并購進(jìn)一步擴大規模優(yōu)勢;還是通過(guò)并購擴大業(yè)務(wù)范圍、創(chuàng )造新的利潤來(lái)源;抑或是通過(guò)跨行業(yè)收購來(lái)在不斷發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結構中重新定位自己，企業(yè)都需要認清自身所處的行業(yè)在合并曲線(xiàn)上的位置，應該更多關(guān)注自身并購能力的成長(cháng)。

　　提升并購能力相比國際成熟的并購市場(chǎng)而言，中國的并購市場(chǎng)尚處于初級階段。同時(shí)，作為中國并購市場(chǎng)的主力軍，上市公司無(wú)論是出于業(yè)績(jì)還是市值、概念等動(dòng)因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購亦是剛剛起步，其并購能力仍略顯稚嫩。

　　一個(gè)成功的并購就必須對企業(yè)的并購能力進(jìn)行全面的評估，以明確自己可以進(jìn)行并購交易的規模、范圍及各項影響因素，為企業(yè)并購決策提供支持。

　　并購作為企業(yè)的戰略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場(chǎng)波動(dòng)等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財務(wù)資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購標的的價(jià)值判斷等內部因素。

　　因此，我們將從并購團隊、并購資金、戰略整合的角度來(lái)解讀、觀(guān)察企業(yè)并購能力的成長(cháng)。

　　并購團隊并購是一項復雜的系統工程，需要并購各方的參與者的通力配合。組建一個(gè)包括各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人士的并購團隊，是確保并購交易成功的關(guān)鍵。

　　該團隊往往至少包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運營(yíng)及企業(yè)管理經(jīng)驗的公司核心管理團隊、財務(wù)及稅務(wù)專(zhuān)家、法務(wù)專(zhuān)家、及包括投資銀行、律師、會(huì )計師、公關(guān)公司在內的中介服務(wù)團隊。

　　公司核心管理團隊的價(jià)值與地位毋庸贅言，他們貫穿于整個(gè)并購的過(guò)程，是并購戰略的執行者、并購交易的主導者。

　　他們需要不斷深入的理解公司與標的公司的戰略關(guān)聯(lián)性，以不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規劃，并形成交易完成之后完善的戰略整合方案;需要對經(jīng)營(yíng)管理、資本市場(chǎng)規則有著(zhù)深刻的理解，并擁有清晰的決策路線(xiàn)，以確保能夠快速處理影響交易的偶發(fā)因素、及在不同時(shí)點(diǎn)做出最終角色，其中董事會(huì )的效率至關(guān)重要。

　　財務(wù)、稅務(wù)、及法務(wù)專(zhuān)家是并購交易中的關(guān)鍵角色，他們可能是公司內部的管理層，也可能是公司為并購交易而聘請的第三方中介服務(wù)團隊、或常年顧問(wèn)�？偠�言之，財務(wù)專(zhuān)家需要認真的研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況，以評估標的公司的真實(shí)價(jià)值。

　　法務(wù)專(zhuān)家需要在適當的交易時(shí)點(diǎn)參與進(jìn)來(lái)，以查閱、準備、制作大量的交易文件，出具法律意見(jiàn)，引導企業(yè)通過(guò)相應的安排使交易能夠順利進(jìn)行。稅務(wù)專(zhuān)家，則需要根據稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時(shí)的為交易結構提供專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)建議，規避因稅務(wù)障礙而導致交易失敗的風(fēng)險。

　　投資銀行是一項并購交易中至關(guān)重要的角色。一般而言，投資銀行作為買(mǎi)方顧問(wèn)，在一項交易中通常擁有四大角色，分別是：

　　(1)因為與企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見(jiàn)影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購戰略而發(fā)動(dòng)交易，并依據對資本市場(chǎng)的理解進(jìn)而提出并購的構想;

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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