一、企業(yè)并購重組失敗的原因

 

　　企業(yè)并購(Merger&Acquisition)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據特定的法律制度所規定的程序，通過(guò)簽訂一組市場(chǎng)合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為。

 

　　企業(yè)并購由來(lái)已久，從1895年開(kāi)始到現在，世界共經(jīng)歷了5次大的并購浪潮。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程的發(fā)展和中國加入WTO以及國企改革的深入，我國也面臨著(zhù)產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì )資源的重新配置等一系列變革活動(dòng)。我國政府已大幅度放寬了對企業(yè)并購的限制，國內也掀起了并購熱潮。并購已成為企業(yè)擴大規模、增強實(shí)力、提高效率的重要手段。但縱觀(guān)我國企業(yè)的并購史，真正成功地并購還不到10%。那么，企業(yè)并購為何敗多勝少呢?

 

　　1、 企業(yè)并購中政府干預過(guò)多

 

　　市場(chǎng)化水平低。這主要是我國的現實(shí)情況所決定的。企業(yè)并購的正常進(jìn)行依賴(lài)于產(chǎn)權市場(chǎng)的形成，而我國目前產(chǎn)權市場(chǎng)還未形成和完善。由于傳統觀(guān)念的影響，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的擴張意識尚不強烈，一些劣勢企業(yè)也缺乏危機感。所以，在企業(yè)的并購發(fā)展初期，政府以國有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對企業(yè)進(jìn)行引導和牽線(xiàn)搭橋，為兼并雙方選擇對象，甚至進(jìn)行必要的行政干預，從而推動(dòng)優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢轉移與擴散，這是非常有必要的，在客觀(guān)上也是合乎理性的。這可以說(shuō)，政府在企業(yè)并購中也起到一定的積極作用。

 

　　問(wèn)題在于“政企不分”的行政干預往往會(huì )偏離資本所有者的利益目標。

 

　　政府的目標往往是出于維護社會(huì )安定、增加地方稅收，或為解決其它虧損企業(yè)的問(wèn)題積累經(jīng)驗。

 

　　而企業(yè)之間的并購，則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者兼并雙方間的協(xié)同效應潛力。

 

　　在二者目標不一致時(shí)，政府為獲得企業(yè)在實(shí)現其社會(huì )目標中的“協(xié)助與配合”而向企業(yè)供應一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。

 

　　這種看似互惠的政策卻存在著(zhù)很大的弊端：

 

　　第一、往往使這些企業(yè)永遠都“長(cháng)不大”。因為政府的這種扶持政策不利于市場(chǎng)的公平競爭，不利于這些特殊企業(yè)走向市場(chǎng)，自覺(jué)、有意識地發(fā)展企業(yè)的能力。

 

　　第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企業(yè)并購，很可能違背市場(chǎng)經(jīng)濟規律。這種人為地規定生產(chǎn)要素的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購后往往對并購后的整合沒(méi)有積極性，也不利于并購的價(jià)值創(chuàng )造和企業(yè)成長(cháng)。

 

　　第三、一些優(yōu)勢企業(yè)由于聽(tīng)從政府的命令而兼并了一些劣勢企業(yè)，必須花費大量的財力和資源去救濟目標企業(yè)這條“壞魚(yú)”，結果導致經(jīng)濟滑坡，甚至被拖垮。

 

　　2、并購企業(yè)與目標企業(yè)間的信息不對稱(chēng)所帶來(lái)的風(fēng)險。

 

　　由于并購雙方的信息不對稱(chēng)，不少企業(yè)收購的目標公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長(cháng)期以來(lái)沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大量的負債，收購時(shí)收購方對潛在的風(fēng)險渾然不覺(jué)，結果為將來(lái)的重組失敗埋下伏筆。此類(lèi)情況大量存在于中國資本市場(chǎng)上針對業(yè)績(jì)差的上市公司的“買(mǎi)殼上市”的收購中。不充分的信息披露導致收購方在收購前無(wú)法對上市公司資產(chǎn)狀況和財務(wù)狀況進(jìn)行較為準確的評估，同時(shí)嚴重的信息不對稱(chēng)造成收購方在交易前對收購后的重組形成不恰當的預期，結果導致并購的失敗。

 

　　3、并購企業(yè)在并購決策上過(guò)多地傾向于財務(wù)性并購而非戰略性并購。

 

　　財務(wù)性并購是以?xún)r(jià)值轉移為目的，追逐的是短期財務(wù)目標，特別是現金目標，并不打算長(cháng)期經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，因而無(wú)意將被并購企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合為自己的一部分。

 

　　相反，戰略性并購是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內繼續強化主營(yíng)，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應，創(chuàng )造大于各自獨立價(jià)值之和的新增價(jià)值。企業(yè)在并購時(shí)若過(guò)多地傾向于財務(wù)性目標，則往往在并購后無(wú)心對被并購企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結構、組織結構和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，導致重組過(guò)程步履艱，并購后反而效益下降。德魯克認為，企業(yè)的收購應以經(jīng)營(yíng)戰略為基礎，而不應以財務(wù)戰略為基礎，“以財務(wù)戰略為基礎的收購或多或少都會(huì )招致失敗的命運”。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

企業(yè)并購重組